Decisiones, decisiones (III)

Decisiones, decisiones (III)

Como decíamos la semana pasada, el primer error que cometemos al tomar decisiones es que limitamos nuestras opciones, pensamos en pocas alternativas.

De la sobrecarga de opciones

Así me siento cada vez que voy a comprar
Yo sólo quería un copazo

Sin embargo, existe una idea de que nuestro cerebro se bloquea cuando hay demasiadas opciones: este es un fenómeno que llamamos parálisis por análisis, o sobrecarga de opciones, como la denomina el psicólogo Barry Schwartz. Uno de los estudios más conocidos sobre este tema es el de Iyengar y Lepper, que mostraban que, si en una tienda ponías 24 tipos de mermelada distintos, la gente compraba menos que si ponías sólo 6. De acuerdo con estos autores, probar 24 sabores era más divertido que probar 6, pero elegir era un suplicio. Y de ahí que muchos gurúes y coaches cuñaos se apunten al carro, diciendo que lo que hay que hacer es dar menos opciones a la gente para que no se raye y tal. De hecho, si veis el programa de Gordon Ramsey en el que va a un restaurante y arregla sus problemas a base de chillarles e insultarles hasta el aneurisma, una de las cosas que hace  es eliminar opciones del menú, con lo que esta idea parece un pepino.

El problema es que, cuando se analizan los estudios al respecto, te das cuenta de que esta parálisis se produce cuando comparas, por ejemplo, 4 opciones contra 20, y cosas así. La sobrecarga podría darse a partir de entre 6 y 20, pero es que no nos hace falta tanto. Lo que parece que basta es tener 3-4 opciones en vez de 1-2. Nada más.

Una regla general es buscar hasta que al menos te enamores de la opción un par de veces. Si sólo has identificado una buena candidata, tu sesgo de confirmación te hará tener unas ganas tremendas de contratarla, y empezarás a poner excusas a los defectos que le veas.

Obviamente, no seas imbécil: no necesitas enamorarte de dos secadores de pelo, y por supuesto para mucha gente no sería buena idea aplicar esta idea a la búsqueda de pareja. Luego no digas que leíste a un psicólogo decirte que necesitabas tres candidatos a pareja perfecta.

Ojo con las falsas opciones

Para que el proceso multipista funcione, las opciones deben ser verdaderamente diferentes. Pero a veces, ya sea intencionadamente o no, presentamos opciones que, en realidad, son la misma con retoques, o presentamos opciones falsas para que la que deseamos que se elija parezca más atractiva. Por ejemplo, muchos vendedores de casas llevan al cliente a ver primero las casas más cutres para que las que desean vender parezcan más atractivas.

El ejemplo más famoso es el del legendario malnacido Henry Kissinger, ex Secretario de Estado de EEUU y uno de los más grandes asquerosos que ha dado el siglo XX. Una de las cosas que hacía para que el presidente Nixon decidiera lo que él quería, era presentar una serie de opciones de las que sólo una era real, tal y como cuenta en sus memorias, publicadas en 1979. Kissinger presentaba un memorando en el que las opciones eran guerra nuclear, rendición ante los rusos en Europa o seguir con la política que los EEUU llevaban en ese momento. Nixon pensaba que estaba decidiendo, pero en realidad no.

Si estás en un equipo y quieres ver si las alternativas son reales, tantea a tu gente. Si hay desacuerdos, quiere decir que las alternativas son realmente distintas. Si todo el mundo está de acuerdo, seguramente es que sólo hay una opción real.

De los diferentes enfoques

Generar muchas opciones es más difícil aún si estás en un determinado estado de ánimo, sobre todo cuando tu mente ha caído en una de dos posibles rutinas. Una de esas rutinas es cuando pensamos en evitar cosas malas, el otro es cuando sólo pensamos en persguir cosas buenas. Cuando estamos en un estado, tendemos a ignorar el otro.

Los psicólogos hemos identificado dos actitudes opuestas que afectan a nuestra motivación y receptividad a nuevas oportunidades. Uno se llama “enfoque de prevención”, que nos orienta sobre todo a evitar problemas. El otro se llama “enfoque de promoción” que nos orienta a buscar los resultados positivos. Fijaos, evitar lo malo no siempre implica perseguir lo bueno.

Ambos enfoques son útiles, pero no somos muy buenos haciendo que coexistan, que es lo mejor para poder generar muchas opciones. Además, el atascarnos en uno u otro puede hacernos fracasar en el largo plazo. Dado que las empresas deciden igual que los individuos, un grupo de investigadores de Harvard analizaron cómo 4700 empresas públicas capearon varias recesiones. Las compañías con enfoque de prevención tomaban medidas defensivas y conservadoras: recortes, reducción de riesgos y similar. Las compañías con enfoque de promoción hacían más apuestas por nuevas líneas de negocio, ampliaciones y demás. A ambos tipos les iba mal. Las compañías que capearon mejor las recesiones adoptaron lo mejor de ambos enfoques, por ejemplo, tratando de recortar gastos superfluos y usando ese dinero para contratar más empleados o poder desarrollar nuevos productos.

Soluciones

Busca a alguien que ya haya solucionado tu problema (incluso si eres tú).

Una forma estupenda de generar más opciones es buscar a alguien que haya estado ante una decisión similar a la tuya y ver qué hizo. Esto lo hacen muchas empresas: miran a ver qué hace la competencia y tratan de incorporarlo o copiarlo en sus prácticas.

Pero no sólo debes mirar hacia fuera: también puedes mirar hacia dentro. Una muy buena estrategia es mirar situaciones previas en las que hayas tenido éxito y ver qué hiciste. Esto es algo muy común en terapia de pareja: a menudo le preguntamos a los pacientes cómo era su relación y, sobre todo, qué es lo que hacían diferente de ahora cuando eran más felices. Entonces les pedimos que hagan más de lo que les funcionaba: igual hacían más viajes, o iban más al cine, o lo que fuera. Si no sabes qué hacer para perder peso, puedes recordar una época en la que estabas más delgado y recordar qué es lo que hacías, para ayudarte a decidir qué hacer para volver a tu peso.

Usa analogías

Kevin Dunbar ha estudiado cómo los científicos desarrollan la creatividad que vemos en sus experimentos, y una de las cosas que los científicos hacen para resolver problemas es usar analogías locales (experimentos similares, organismos parecidos) o regionales (soluciones que no son tan parecidas).

¿Un ejemplo? Fiona Fairhurst quería mejorar los trajes de baño que usan las nadadoras olímpicas, para ayudarlas a recortar unas centésimas en cada carrera. Hasta entonces la idea era hacer los bañadores cada vez más suaves, ceñidos y escuetos. Pero Fiona no se limitó a mirar otros bañadores (analogía local), sino que decidió fijarse en todo lo que se mueve rápido (analogía regional). Por tanto acabó mirando animales acuáticos rápidos como el tiburón, y objetos hechos por el hombre que fueran rápidos, como un torpedo. Y resultó que los tiburones son lo contrario de suaves, y esa aspereza reduce la resistencia del agua y aumenta el impulso. Por otro lado, si el bañador cubría todo el cuerpo y además era muy ceñido, comprimiendo bultos y protuberancias, la silueta del nanador se parece más a la de un torpedo.

El rendimiento de este bañador fue tan bestial que acabó prohibiéndose para poder mantener la igualdad de condiciones entre atletas.

Así que ya sabemos por qué tenemos una visión tan estrecha de nuestras opciones, y cómo ampliarlas. En la siguiente entrada nos meteremos con el segundo problema en nuestra toma de decisiones, el sesgo de confirmación, que da título a este blog. Este fenómeno es tan duro que ya os adelanto que no puede eliminarse, como mucho puede controlarse un poco. Pero algo se puede hacer, y veremos cómo.

Decisiones, decisiones (II)

Decisiones, decisiones (II)

Uno pensaría que, dado que tomamos muchísimas decisiones al cabo del día, desde que nos levantamos hasta que nos acostamos, decidir debería ser algo que nos saliera súper bien. Sin embargo, los seres humanos, como ya hemos visto, somos máquinas de jodernos la existencia con malas decisiones, que tomamos muchas veces pensando que en aquel momento parecía una idea buenísima. 

De hecho, en su día hice el propósito de iniciar una serie sobre los errores que cometemos al decidir. Porque muchas de nuestras decisiones son una mierda: por ejemplo, casi 7 de cada 10 matrimonios acaban en separación. Pensadlo, una de las decisiones más clave que tomamos, la elección de nuestra pareja (idealmente para siempre), y la mayoría de veces la cagamos. El número se incrementa en segundas nupcias, o sea que no parece que escarmentemos, al contrario.

En el ámbito profesional no somos mejores, como ya vimos en la entrada anterior de esta serie. Da igual la formación (MBA, JAJAJAJAJAJAJA), preparación, o cuántas personas haya en el comité. Como decíamos ayer (ayer hace dos años, por eso me autocito):

Mirad, lo importante en la toma de decisiones es el proceso, mucho más que el resultado. Y en cada uno de los pasos de ese proceso hay una tendencia a cometer un cierto tipo de error. Debería ser algo así:

  1. Te encuentras ante una decisión.
  2. Analizas las opciones.
  3. Tomas una decisión.
  4. Vives con ella.

Pero esto es el ideal, la realidad viene a ser algo más como:

  1. Te encuentras ante una decisión. Pero como tienes una perspectiva muy estrecha, se te escapan muchas opciones.

  2. Analizas las opciones. Pero en realidad, gracias al sesgo de confirmación, sólo analizas aquello que confirma la decisión que ya has tomado.

  3. Tomas una decisión. Y a menudo las emociones que sientes en el momento te empujarán a cometer un error.

  4. Vives con ella. Y a menudo descubres que tu capacidad de predecir el futuro es nula y que hay muchos factores que no habías considerado.

 

Vamos a meternos con el primer factor.

De la estrechez de miras

En general, cuando nos ponemos delante de una decisión, solemos contemplarla en términos binarios. Por ejemplo, ¿rompo con mi pareja o no? ¿PSOE o PP? ¿Playa o pueblo?

De acuerdo con un estudio de Fischoff (1996), los adolescentes a menudo se plantean sus decisiones de manera ya no binaria, sino completamente carente de opciones. En realidad, muchas (la mayoría de) “decisiones” eran en realidad declaraciones de intenciones, como “dejaré de preocuparme de lo que opinen los demás”. El segundo tipo más común de decisiones eran decisiones “sí o no”. Entre ambas, sumaban el 65% de las decisiones descritas por las adolescentes del estudio.

Jajajaja, estúpidas adolescentes, ¿verdad? Pues no, las organizaciones y los adultos seguimos funcionando igual. La decisión se atasca en nuestro foco de atención y, a menudo, sólo contemplamos una opción, un camino. “¿Voy a la fiesta o no?” Igual, si tenemos más luces podemos pensar “¿Voy a la fiesta toda la noche, o voy a ver el partido y luego un rato a la fiesta, o estudio un poco y luego voy un rato a la fiesta?” Ya, pensaremos, es un adolescente, pero por ejemplo, un estudio clásico de Nutt (1993) analizó 168 decisiones diferentes en diferentes empresas, con una metodología bastante exhaustiva, y encontró que sólo el 29% de las decisiones contemplaban más de una opción (las chicas adolescentes del estudio de Fischoff sólo contemplaban más de una opción el 30% de las veces). O sea, las organizaciones decidían de un modo similar a las adolescentes. Nutt también encontró que las decisiones que contemplaban más opciones solían ser más acertadas al final, el riesgo de error era menor.

¿Y esto por qué? Probablemente porque cuando sólo tenemos una opción, lo que hacemos es buscar argumentos en contra y a favor, en vez de preguntarnos si hay otra manera o, más aún, si podemos hacer más de una cosa. Muchas veces, en vez de pensar “¿qué hago, A o B?”, podríamos plantearnos “¿hay alguna manera de hacer A Y B? ¿Hay alguna C que no esté viendo?” A menudo tenemos muchas más opciones de lo que pensamos.

Vale, todo esto está bien, damos asco razonando, cualquier aficionado a la psicología lo sabe. Si nos estamos planteando una decisión como “sí o no”, debería sonar una alarma en nuestra cabeza. OK, estupendo. ¿Qué hacemos para evitar esta estrechez de miras? Hay varias herramientas.

Ensanchar el camino

Piensa “Y, no O”

En cada decisión en que detectes que estás en una situación binaria (hago esto o lo otro / hago esto o no), piensa si hay alguna manera de hacer ambas cosas, o de hacer lo que estás dudando y alguna cosa más. Por ejemplo, si has de estudiar o ir a una fiesta, quizá puedas decidir estudiar hasta una cierta hora, e ir a la fiesta más tarde.

¿Coste de oportunidad? ¿Qué es eso?

El coste de oportunidad es un término económico que se refiere a lo que perdemos cuando tomamos una decisión. Cuando me gasto 40 euros en X, dejo de tener esos 40 euros para gastarlos en Y o en Z.

Shane Frederick se interesó por esto comprando un equipo de música. No sabía si comprar un Pioneer de 1000 $ o un Sony de 700 $. El dependiente le ayudó a decidir al decirle: “¿Qué prefieres, un equipo de música, o un equipo de música y 300 $ en discos?”

Tal cual, el pensar en las alternativas que nuestra elección podría estar desplazando a menudo nos ayuda a tomar mejores decisiones. De hecho, a raíz de ese momento Frederick dejó de estudiar ciencias ambientales para pasar a doctorarse en investigación de toma de decisiones, y eso que ganamos todos.

De hecho, sólo que te planteen que puedes guardar el dinero para comprar otras cosas hace que reconsideres tu decisión de compra más cuidadosamente, al hacerte pensar en otras cosas en las que podrías invertir el dinero. No se te ocurrirán alternativas adicionales si no eres consciente de que las estás excluyendo.

Enfocar la atención va genial para analizar opciones, pero fatal para detectarlas. Así que cuando debas decidir, una forma de evitar este problema es pensar: ¿A qué renuncio al hacer esto? ¿Qué otras cosas podría hacer con este tiempo / dinero / recursos?

Eliminar opciones

Otra posibilidad para buscar más alternativas a tu decisión es suponer que tu opción original no existe. O sea: imagina que no puedes elegir ninguna de las opciones que estás barajando. ¿Qué más podrías hacer?

Cuando visualizamos que no podemos tener una opción, nos vemos obligados a mover el foco mental hacia otra parte, a moverlo de verdad. Muchas veces si simplemente decimos “propón otra cosa”, a menudo movemos el foco 2 cms, o sea, presentamos la misma opción cambiándole el color, o algo así. Hasta que no nos obligan a rebuscar una nueva opción, solemos obsesionarnos con las que tenemos.

Multipista

Aún otra técnica más: si tienes varias personas o equipos, ponlos a trabajar en varias posibles soluciones simultáneamente.

Este estudio con diseñadores web muestra una cosa muy interesante. Estos diseñadores tenían que crear un banner para una revista de webs, y se les asignó al azar uno de dos posibles procesos de trabajo. La mitad de ellos diseñaba los banners de uno en uno, recibiendo críticas en cada nuevo rediseño. Tenían que diseñar un banner, e ir retocándolo cinco veces en función de la ronda de críticas, con lo que acababan creando 6 banners.

A la otra mitad se les pidió que produjeran tres banners diferentes a la vez, luego en sucesivas rondas se reducían a dos (eliminando uno), y luego se elegía el definitivo. Todos los diseñadores crearon el mismo número de anuncios (6), y recibían la misma cantidad de rondas de críticas (5). Pues bien, los banners creados por el segundo grupo fueron considerados de mejor calidad y más creativos, y rindieron mejor en los tests. El tener varias opciones a la vez te permite triangular más fácilmente qué es lo que funciona bien y qué es lo que no, refinando el proceso más rápido que si sólo tienes una idea que tratas de mejorar.

Además, los creativos del segundo grupo se sintieron mejor durante el proceso, más eficaces. ¿Por qué? Si sólo tienes una opción, entonces te centrarás en defenderla y por tanto, las críticas a tu idea son más personales. Si has creado tres modelos, las críticas no son tan graves, porque tienes más de un diseño. El proceso multipista mantiene los egos a raya.

Y no creáis que es un proceso más lento: en realidad, los ejecutivos que sopesan más opciones, toman mejores decisiones más deprisa. La autora del estudio, K. Eisenhardt, propone como explicación que sopesar más opciones te hace tener una mejor idea de la situación, entender mejor el paisaje, lo que aumenta tu confianza en una decisión rápida. Además, parece que sopesar varias opciones debilita las intrigas y politiqueos típicos en una empresa, ya que con más opciones la gente se implica menos en todas ellas. Además, más opciones te permiten generar un plan B por si las cosas se tuercen.

Sin embargo, hay gente que piensa que tener demasiadas opciones puede llevar a una parálisis que nos impida decidir, basándose entre otros en un estudio clásico de Iyengar. Para estas personas, las técnicas de generación de opciones podrían ser un problema porque nos atascaríamos en un bucle de opciones infinitas o algo así. Sin embargo eso no es del todo cierto, y como me gusta discutir mitos, los dejamos para la siguiente entrada, que espero que no sea dentro de dos años. Hablaremos de kissinger, de mermelada, y de dos posibles enfoques, prevención vs promoción.

Recordad, a veces ni El Joker se puede decidir.

Pincha aquí para el original de la foto de cabecera.

Nos vemos en Valencia

La Universidad de Valencia organiza el ‘I Congreso de Pensamiento Crítico y Divulgación Científica’, con el subtítulo de ‘La pseudociencia en el siglo XXI’, los días 5 y 6 de abril en la Facultad de Filosofía. Han tenido a bien invitarme a dar una charla al lado de divulgadores de la talla de J.M. Mulet o Luis Alfonso Gámez. Es un enorme honor.

Daré una charla sobre pseudoterapias sin apoyo científico, y cómo podemos reconocer un psicólogo con una práctica científicamente validada de uno que no, usando dos ejemplos de psicoterapia sin validez empírica, uno de toda la vida (adivinad), y uno que aunque tiene unos añitos, parece estar de moda.

Podéis encontrar más información sobre el evento aquí:

https://icpcdc.wordpress.com/

Y este es el cartel del evento:

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Hablando con los mejores. Cuánto honor.

En marzo daré una charla en Barcelona, el día 19, como parte de la serie de conferencias “Escépticos en el Pub”. Hablaré sobre psicópatas, qué es verdad y dónde Hollywood se lo inventa todo. Si es como las demás veces, estará muy divertido.

Y en estas cosas es en lo que he estado ocupado.

Por qué tu relación va a fracasar (2): El amor sí se puede medir

Si vamos a hablar de por qué una relación puede fracasar o perdurar, primero tenemos que abandonar la más peligrosa y ridícula idea que nos ha impedido llegar a saber estas cosas: la idea de que el amor, la calidad de una relación, no se puede medir ni se puede evaluar de una manera objetiva. Entra John Gottman, durante los años 70.

Imagina que tú y tu pareja os vais a una réplica de vuestra casa. De vuestra sala de estar o lo que sea. No es una réplica exacta, pero se ha intentado que se parezca. Cuando llegáis, Gottman y su equipo os dan la bienvenida, y a continuación empiezan a enchufaros a cosas. Os sientan en unas sillas que tienen giróscopos y sensores, de modo que cada vez que te mueves, se registra. Se te ponen electrodos y sensores que registran múltiples variables psicofisiológicas como latido cardíaco, resistencia eléctrica de la piel, tensión muscular, y otras. Además, hay cámaras grabando desde cada ángulo concebible, de modo que ninguna expresión facial quede sin registrar, cada gesto listo para ser analizado exhaustivamente.

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Mirad el rostro del amor, muchachos

Puede parecer que esto es muy ortopédico, pero hay evidencia más que abundante de que, al cabo de unos minutos, la gente se olvida de que está siendo grabada y registrada, y empiezan a comportarse de una manera absolutamente genuina. Si queréis una evidencia acientífica pero muy válida para la mayoría de población, pensad que legiones de concursantes de Gran Hermano atestiguan que al cabo de un rato de estar en la casa, se olvidan de las cámaras. Y por una vez, dicen la verdad.

¿Por qué todo este montaje? Porque Gottman y Levenson son unos científicos de verdad, que entienden que toda emoción y sentimiento tiene una manifestación conductual: ¿qué es conducta? Pues conducta abarca tres ejes: el cognitivo (lo que pensamos), el fisiológico (toda emoción se traduce en una señal medible) y la manifestación externa (lenguaje y gestos y acciones). De modo que si se podía evaluar qué hacen las parejas que van bien y qué hacen las parejas que van mal, podrían compararse y ver qué las une y qué las separa.

Y no sólo trabajan los investigadores. Una vez acabadas las interacciones, los pacientes revisan los vídeos por separados, tratando de transcribir qué es lo que pensaban en cada interacción clave, y tratando de adivinar qué pensaba su pareja en cada interacción (imitando los experimentos claves sobre empatía de Aronson e Ickes), de modo que Gottman y Levenson podían seguir patrones de pensamiento y además estimar la habilidad de las personas para adivinar y entender lo que piensa el otro.

¿Suena como un trabajo de chinos? Lo es. Y Gottman y Levenson llevan 40 años haciéndolo. Han estudiado a personas de todo grupo racial y clase social. Parejas casadas y no casadas. Durante doce años sólo estudiaron parejas estables del mismo sexo. Durante una década parejas donde se daba violencia. Han seguido a parejas a lo largo de décadas, viendo cómo se unían, separaban, cómo les afectaba el tener hijos, la enfermedad, el cambio de ciudad o de empleo. Han seguido a los hijos de estas parejas, observando cómo los niños aprenden a gestionar sus emociones y desarrollando un método de coaching emocional para enseñar a esos niños que no saben a alcanzar esa habilidad. Es una de las investigaciones más monumentales de la historia de la psicología, hecha con modestia, esfuerzo y amor por el conocimiento. Así que cuando os digan que no puede medirse el amor, o que no se puede encontrar al sujeto en una tomografía (como me dijo el otro día un cuñado de psicólogo humanista en Facebook), espero que os bajéis los pantalones y os caguéis muy fuerte en quien os diga esa sandez, especialmente si es un psicólogo.  A día de hoy Gottman y su equipo pueden analizar las interacciones de una pareja y saber con un 94% de acierto si esa pareja seguirá junta o no a los tres años, y han desarrollado numerosas estrategias para reparar y consolidar las relaciones dañadas, aprendiendo de las relaciones exitosas.

Muy bien: ¿y cuáles son los hallazgos de Gottman y Levenson?

Vamos a resumirlos antes de empezar a desmigajarlos y analizarlos poco a poco. Por un lado los mitos:

  • La comunicación no es la clave, ni es siempre deseable.
  • Importa mucho más que la comunicación, la capacidad de reparar las situaciones que no han ido bien. Cosa que por cierto…
  • … es deseable, porque los conflictos pueden ser buenos en la relación.
  • La ira no tiene ningún efecto catártico, y su expresión no tiene beneficio alguno.

Por otro lado, lo que falla cuando una relación va mal es:

  • No importa si hay cosas que van mal, importa el ratio de interacciones positivas contra negativas. Si este ratio es 5:1, no importa cuánto te pelees, la cosa va bien. Si el ratio es 0,8:1 o peor, no hay salvación.
  • El afecto negativo escala en 4 pasos (los Cuatro Jinetes): crñitica, actitud defensiva, desprecio y bloqueo evasivo.
  • El patrón de escalada está relacionado con con un estilo negativo que implica evitar y apartarse (turn away) de los intentos de conexión emocional e interacción positiva.
  • Otro patrón disfuncional es el revolverse (turn against) contra los intentos de conexión emocional e interacción positiva.
  • Los intentos de reparación fallan: no se trata de evitar las peleas, sino de la reparación. Las parejas exitosas son capaces de reparar con éxito el daño durante una discusión, y por ello la relación se refuerza.
  • Anteponer el sentimiento negativo (negative sentiment override): Definido por Robert Weiss, es el fenómeno que se da cuando una persona emite un mensaje que un observador externo consideraría neutro o positivo, y el receptor lo interpreta de manera negativa, anteponiendo la interpretación negativa a la interacción positiva. De ahí el nombre. Este fenómeno se deriva de…
  • La presencia muy fuerte del error fundamental de atribución, del que ya hemos hablado.
  • Una elevada activación fisiológica que se vuelve crónica, especialmente en el caso de los hombres. Esta activación, asociada a la secreción de adrenalina, hace que la información se procese mal, además de promover un estado negativo al que llamaremos inundación.
  • En general, en parejas disfuncionales se encuentra un fallo por parte de los hombres en aceptar la influencia de sus esposas.
  • Por último, y extremadamente importante: en general, se observa que las conductas de tu pareja que más te joden, las provocas tú. Las situaciones de conflicto tenían disparadores rutinarios que a menudo estaban anclados en la conducta del otro miembro de la pareja. En relaciones funcionales los hombres muestran una mayor apertura a las ideas de su pareja, independientemente de si están de acuerdo o no.

Por primera vez, teníamos una imagen clara de cómo las parejas funcionaban o no. Porque además, estos hallazgos ponen en falso la legendaria frase de Anna Karenina, cuando Tolstoy decía:

Todas las familias felices se parecen, pero las infelices lo son cada una a su manera.

¿Y en qué se parecen las parejas felices? ¿Qué es lo que hacen? Pues eso en la próxima entrada, que esta ya pasa de las 1200 palabras y ya me dan mucho la vara para que publique. En breve, más y mejor sobre esto.

¿Qué estilo afectivo tienes?

En la conferencia que di el otro día acerca de la psicología de la felicidad, uno de los conceptos clave es la idea de estilo afectivo: esto es, cómo nuestra felicidad está determinada desde que nacemos, en buena medida, por nuestra propensión a acercarnos o alejarnos de los posibles riesgos. Si bien esto se puede modificar, como vimos en la charla, es un rasgo que está determinado desde que somos bebés (se puede detectar con un electroencefalograma a los 10 meses) y se puede ver también con un test sencillo. Varias de las personas que han visto el vídeo de la charla, sin embargo, no han podido encontrar el cuestionario online, y el caso es que yo no recuerdo dónde andaba. Pero está disponible con el libro La hipótesis de la felicidad, así que lo reproduzco aquí para que quien quiera lo pase y se quite el gusanillo.

Simplemente, has de leer los dos conjuntos de frases que vienen a continuación, y decidir cuál de los dos se ajusta más a tu manera de pensar. Ambas frases son cosas que todo el mundo piensa en un momento u otro, pero uno de los dos conjuntos se ajustará más a tu día a día. Es una adaptación de la escala de Carver y White, publicada por la APA en 1994.

¿Qué conjunto de frases es más real para ti?

Conjunto A

  • Siempre estoy dispuesto a probar algo nuevo si creo que será divertido.
  • Si tengo la oportunidad de obtener algo que quiero, me muevo en esa dirección inmediatamente.
  • Cuando me pasan cosas buenas, eso me afecta en gran medida.
  • Suelo actuar impulsivamente.

Conjunto B

  • Me preocupa equivocarme.
  • Las críticas y las quejas me hieren bastante.
  • Me siento preocupado cuando pienso que he tenido un rendimiento bajo.
  • Tengo muchos temores comparados con los de mis amigos.

Las personas que eligen el conjunto A como más representativo tienen un estilo de más acercamiento y en promedio mayor actividad cortical en el frontal izquierdo. Los que eligen el B tienen un estilo de mayor alejamiento y en promedio, mayor actividad cortical en el frontal derecho. Como explicaba en la charla, las personas con un estilo de acercamiento suelen ser más felices, resistentes a la depresion y tienen menos vergüenza. O sea, es un estilo que parece producir mayor nivel de felicidad.

Así mismo, tal y como hablábamos en la charla, aunque el estilo afectivo está determinado desde que somos bebés, no es inamovible y se puede reentrenar. Recordemos que los tres medios que han demostrado eficacia en modificar el estilo afectivo son:

  1. La meditación.
  2. Los fármacos antidepresivos.
  3. La terapia cognitiva.

Espero que esto aclare las dudas que quedaron tras la charla.

Conferencia: Psicología de la felicidad.

Bueno, pues el pasado viernes di una conferencia en la librería Kaburi sobre psicología de la felicidad, los mitos en torno a ella y lo que funciona y lo que no. Fue una experiencia estupenda, por la que doy gracias a Carlos, Virtudes, Allona, y todos los demás que lo hicieron posible. Especialmente estupenda porque tuve el gusto de tener entre él público a mis alumnos de psicología, cosa que fue un placer inesperado. Espero que la conferencia sea de vuestro interés.

De cómo cambiar tu vida (VI): El hábito sí hace al monje

Vale, hemos estudiado nuestro entorno y hemos visto qué momento, lugar y compañía son los más propicios para nosotros. Ahora queremos automatizar lo que queremos cambiar para convertirlo en un hábito. Si lo logramos, tenemos un gran trozo del trabajo hecho. Los hábitos te hacen y te deshacen. Los buenos hábitos te ayudan muchísimo, y los malos te destrozan la vida. Así que si queremos cambiar la vida, hay que identificar qué hábitos queremos crear y cuáles queremos eliminar. Así el Jinete no ha de gastar energía guiando al Elefante, y vamos donde queremos. Fácil, ¿no? No. O sí. Veremos.

El título de la entrada no es casual: es importante recordar que al final somos lo que hacemos, no lo que decimos ser, ni lo que decimos que nos gustaría hacer, ni nada de eso. En psicología, los hábitos son los que hacen al monje.

Y los pájaros te cagan encima igualmente.
Y los pájaros te cagan encima igualmente.

 

Coger hábitos y dejarlos es fácil si has elegido el entorno adecuado. La gente que intenta dejar de fumar en vacaciones tiene más éxito porque, si no están en los lugares asociados con fumar, no fumar resulta más fácil. En la guerra de Vietnam, la tasa de consumo de heroína entre los jóvenes estadounidenses era del 1% Sin embargo, entre los que fueron a Vietnam, el 50% había consumido droga puntualmente, y el 20% era adicto. Los yanquis estaban aterrados de pensar en qué pasaría cuando miles de yonquis volvieran a casa. Pero no pasó nada. Entre los soldados que volvieron a casa, al cabo de un tiempo, la tasa de adicción era… del 1% Exactamente la misma. ¿Por qué? Porque el entorno les ayudaba a no consumir.

Además de tener en cuenta el entorno, que ya deberíamos haberlo hecho, lo siguiente es preparar la mente, sobre todo, preparar al Jinete. Y aquí reclutamos a un psicólogo llamado Peter Gollwitzer y a su compañera Verónika Brandstatter, que en 1999 descubrieron algo asombroso a la hora de crear hábitos. Llamaron a la técnica “intenciones de implementación”, pero muchos lo llaman “desencadenantes de acción”, y ese nombre ha acabado siendo más popular.

Básicamente, un desencadenante de acción es la representación mental exacta de una cadena de hechos. Por ejemplo: en cuanto deje a MiniMóni en la guardería, iré a casa a entrenar, en el comedor, con esta ropa de deporte.

Parece una chorrada, pero Gollwitzer y Brandstatter descubrieron que la mera formulación de una descripción detallada del entorno de la acción aumentaba enormemente las posibilidades de que la acción se llevara a cabo. Lo pusieron a prueba con un grupo de universitarios que podian conseguir un punto extra en una asignatura si entregaban un trabajo acerca de cómo pasarían la Nochebuena. La trampa: para conseguir el punto extra debían entregar el trabajo el 26 de diciembre. Muchos alumnos tenían intención de hacerlo y se apuntaron, pero sólo el 33% lo hizo en el grupo de control.

Sin embargo, en el grupo experimental, los alumnos tenían que dar un pequeño paso extra: tenían que definir, antes de irse de vacaciones, los desencadenantes de la acción, esto es, decir dónde y cuándo exactamente harían el trabajo (e.g., “lo haré en el despacho de mi padre, el 25 por la mañana, antes de que mi padre se levante”). Los alumnos entregaban una copia de estos desencadenantes a los investigadores y se llevaban una a casa. ¿Cuántos de estos alumnos hicieron el trabajo?

El 75%. Nada mal para una cosa tan modesta. En término medio, los alumnos tardaron 2 minutos en decidir y escribir sus desencadenantes de acción.

¿Significa esto que sólo por imaginar el momento y lugar de la acción ya lo vas a hacer? ¿Tienen razón los coaches del pato con el pensamiento positivo y toda la mandanga? Sí y NO. Gollwitzer aclara que los desencadenantes no te pueden obligar a hacer algo que realmente no quieres hacer. Si no quieres ir al gimnasio pero te dices que quieres ir porque te dan la vara en casa, no lo harás (tendrías que manipular al Jinete o al Elefante de maneras que veremos más adelante). Pero sí te motivan a la hora de hacer las cosas que crees que hay que hacer.

Los desencadenantes de acción funcionan porque anticipan la decisión. Al anticipar la decisión, el Jinete conserva la fuerza de voluntad en el momento de llevar a cabo la acción. Es más, según Gollwitzer, cuand elaboramos un desencadenante de acción, pasamos el control de la decisión al entorno (“cuando esté en tal lugar y en tal momento, haré tal cosa”).

Gollwitzer también descubrió que los desencadenantes funcionan mejor en las situaciones más difíciles, las que más autocontrol y voluntad exigen. Cuando es un objetivo fácil, el porcentaje de cumplimiento sube de un 78% a un 84%, pero en objetivos considerados difíciles por los participantes de los experimento de este equipo, el cumplimiento pasaba del 22% al 62%, esto es la tasa de cumplimiento se triplicaba.

¿Queréis un ejemplo demoledor para daros cuenta de que no tenemos excusa? Usemos a los abuelos.

Coge un grupo de abuelos con una edad media de 68 años, recuperándose de operaciones de cadera y rodilla. Antes de la cirugía llevan una media de unos 18 meses con dolor. Normalmente, las operaciones empeoran las cosas al principio: los pacientes necesitan asistencia para ducharse, acostarse o ponerse de pie. La recuperación es larga y dolorosa.

Gollwitzer cogió un grupo de control de estos pacientes y observó su velocidad de recuperación de la autonomía. Otro grupo recibió el encargo de definir desencadenantes para sus acciones de rehabilitación: por ejemplo, si vas a dar una vuelta, escribe aquí cuándo y adónde piensas ir. Así de fácil.

Los resultados fueron pasmosos.

Esta podría ser mi señora cuando se haga mayor.
Esta podría ser mi señora cuando se haga mayor.

Los pacientes del grupo de control se empezaron a bañar solos a las 7 semanas de la operación. Los pacientes que definieron desencadenantes de la acción se a las 3 semanas. Los del grupo de control se ponían en pie solos a las 7,7 semanas. Los pacientes que usaron desencadenantes a las 3 semanas y media. Así mismo, eran capaces de entrar y salir de un coche en un mes tras la operación, mientras que los del grupo control tardaron 2 y medio. Haced números.

Gollwitzer insiste en que los desencadenantes de la acción crean un hábito instantáneo. Provocan conductas en piloto automático. Otro ejemplo: si comparamos grupos de mujeres que tienen un hábito arraigado de explorarse el pecho mensualmente en busca de posibles tumores, con un grupo de mujeres que tienen el hábito pero elaboran desencadenantes de la acción describiendo cuándo y cómo procederán con la exploración, el segundo grupo realiza la exploración con la misma calidad que el primero, y es como si llevaran el mismo tiempo haciéndolo.

OJO: los desencadenantes no son infalibles, y de nuevo, sirven para aquello que ya querías hacer. Por ejemplo, han mostrado muy poca efectividad para ayudar a dejar de fumar a adolescentes con un hábito arraigado de fumar, porque su adicción a la nicotina es ya muy fuerte.

¿Quieres facilitarlo más aún? Trocea el hábito en pasos y desarrolla desencadenantes de la acción para los diferentes pasos. En vez de proponerte un desencadenante para ir al gimnasio, crea uno para dejarte la ropa preparada por la mañana para que sea la que te pongas al levantarte (si entrenas a primerísima hora), o para dejar la bolsa lista antes de irte a dormir, o lo que sea. Y luego otro desencadenante con el momento en que la usarás, no te dejes la bolsa en el maletero, so idiota.

El hábito tiene que favorecer la adopción de la misión, y mejor si es fácil de adoptar. Este aspecto es especialmente importante si se trata de abandonar malos hábitos, porque abandonar un hábito es muy díficil. Siempre es más fácil adoptar un hábito incompatible con el indeseable, algo que ayude al buen hábito. Ya hablé de esto hace mucho tiempo y pasásteis de mí, pero la idea y la ciencia tras la idea son sólidas. Me cito a mí mismo:

Por qué funciona: La autodisciplina falla a menudo porque va en contra de tus impulsos.Decirte a ti mismo “No te comas ese bollo” es enfrentar lo que quieres ahora con una cosa diferente que quieres y que ocurrirá luego (perder peso), por razones que además no son directamente comparables. Buena suerte.

Una estrategia mejor es ejercer la autodisciplina sobre algo que no requiere vencer ninguna oposición, una acción positiva. Se necesita mucha menos autodisciplina para obligarte a hacer algo que no te apetece (lavarte los dientes, hilo dental) que para obligarte a NO hacer algo que quieres (zampar bollos). Además, lavarse los dientes, aunque puede no ser divertido en sí, tiene una recompensa al finalizar.

Otro ejemplo: la Universidad de Penn consiguió un resultado fantástico probando a cambiar las dietas que proponían a sus participantes, de modo que en vez de simplemente pautarles las comidas, les daban la posibilidad de añadir dos tazones de sopa a las comidas prescritas. Los pacientes que incorporaron el hábito de tomar dos tazones de sopa perdieron una media de 7 kilos en un año que no recuperaron, mientras que manifestaron sentirse muy llenos o extremadamente llenos durante la realización de la dieta. Dejar de comer algo es difícil, comer algo es fácil.

Así que ya tenemos dos estrategias para allanar el camino del Elefante: por un lado, el control del entorno, por otro la creación de hábitos. Somos unas fieras y estamos en camino de petarlo muy fuerte. Sin embargo, los psicólogos hemos encontrado una tercera herramienta que añadir a estas dos para hacer que el camino del paquidermo sea una autovía bien asfaltada. Hay ciertos tipos de listas de tareas que dificultan la consecución de resultados, y otros que ayudan a la creación de cambios en gente y organizaciones. El jueves que viene escucharemos a un cirujano llamado Atul Gawande y a una periodista a la que hemos citado, llamada Laura Vanderkam. A ver qué sale.