Decisiones, decisiones (III)

Decisiones, decisiones (III)

Como decíamos la semana pasada, el primer error que cometemos al tomar decisiones es que limitamos nuestras opciones, pensamos en pocas alternativas.

De la sobrecarga de opciones

Así me siento cada vez que voy a comprar
Yo sólo quería un copazo

Sin embargo, existe una idea de que nuestro cerebro se bloquea cuando hay demasiadas opciones: este es un fenómeno que llamamos parálisis por análisis, o sobrecarga de opciones, como la denomina el psicólogo Barry Schwartz. Uno de los estudios más conocidos sobre este tema es el de Iyengar y Lepper, que mostraban que, si en una tienda ponías 24 tipos de mermelada distintos, la gente compraba menos que si ponías sólo 6. De acuerdo con estos autores, probar 24 sabores era más divertido que probar 6, pero elegir era un suplicio. Y de ahí que muchos gurúes y coaches cuñaos se apunten al carro, diciendo que lo que hay que hacer es dar menos opciones a la gente para que no se raye y tal. De hecho, si veis el programa de Gordon Ramsey en el que va a un restaurante y arregla sus problemas a base de chillarles e insultarles hasta el aneurisma, una de las cosas que hace  es eliminar opciones del menú, con lo que esta idea parece un pepino.

El problema es que, cuando se analizan los estudios al respecto, te das cuenta de que esta parálisis se produce cuando comparas, por ejemplo, 4 opciones contra 20, y cosas así. La sobrecarga podría darse a partir de entre 6 y 20, pero es que no nos hace falta tanto. Lo que parece que basta es tener 3-4 opciones en vez de 1-2. Nada más.

Una regla general es buscar hasta que al menos te enamores de la opción un par de veces. Si sólo has identificado una buena candidata, tu sesgo de confirmación te hará tener unas ganas tremendas de contratarla, y empezarás a poner excusas a los defectos que le veas.

Obviamente, no seas imbécil: no necesitas enamorarte de dos secadores de pelo, y por supuesto para mucha gente no sería buena idea aplicar esta idea a la búsqueda de pareja. Luego no digas que leíste a un psicólogo decirte que necesitabas tres candidatos a pareja perfecta.

Ojo con las falsas opciones

Para que el proceso multipista funcione, las opciones deben ser verdaderamente diferentes. Pero a veces, ya sea intencionadamente o no, presentamos opciones que, en realidad, son la misma con retoques, o presentamos opciones falsas para que la que deseamos que se elija parezca más atractiva. Por ejemplo, muchos vendedores de casas llevan al cliente a ver primero las casas más cutres para que las que desean vender parezcan más atractivas.

El ejemplo más famoso es el del legendario malnacido Henry Kissinger, ex Secretario de Estado de EEUU y uno de los más grandes asquerosos que ha dado el siglo XX. Una de las cosas que hacía para que el presidente Nixon decidiera lo que él quería, era presentar una serie de opciones de las que sólo una era real, tal y como cuenta en sus memorias, publicadas en 1979. Kissinger presentaba un memorando en el que las opciones eran guerra nuclear, rendición ante los rusos en Europa o seguir con la política que los EEUU llevaban en ese momento. Nixon pensaba que estaba decidiendo, pero en realidad no.

Si estás en un equipo y quieres ver si las alternativas son reales, tantea a tu gente. Si hay desacuerdos, quiere decir que las alternativas son realmente distintas. Si todo el mundo está de acuerdo, seguramente es que sólo hay una opción real.

De los diferentes enfoques

Generar muchas opciones es más difícil aún si estás en un determinado estado de ánimo, sobre todo cuando tu mente ha caído en una de dos posibles rutinas. Una de esas rutinas es cuando pensamos en evitar cosas malas, el otro es cuando sólo pensamos en persguir cosas buenas. Cuando estamos en un estado, tendemos a ignorar el otro.

Los psicólogos hemos identificado dos actitudes opuestas que afectan a nuestra motivación y receptividad a nuevas oportunidades. Uno se llama “enfoque de prevención”, que nos orienta sobre todo a evitar problemas. El otro se llama “enfoque de promoción” que nos orienta a buscar los resultados positivos. Fijaos, evitar lo malo no siempre implica perseguir lo bueno.

Ambos enfoques son útiles, pero no somos muy buenos haciendo que coexistan, que es lo mejor para poder generar muchas opciones. Además, el atascarnos en uno u otro puede hacernos fracasar en el largo plazo. Dado que las empresas deciden igual que los individuos, un grupo de investigadores de Harvard analizaron cómo 4700 empresas públicas capearon varias recesiones. Las compañías con enfoque de prevención tomaban medidas defensivas y conservadoras: recortes, reducción de riesgos y similar. Las compañías con enfoque de promoción hacían más apuestas por nuevas líneas de negocio, ampliaciones y demás. A ambos tipos les iba mal. Las compañías que capearon mejor las recesiones adoptaron lo mejor de ambos enfoques, por ejemplo, tratando de recortar gastos superfluos y usando ese dinero para contratar más empleados o poder desarrollar nuevos productos.

Soluciones

Busca a alguien que ya haya solucionado tu problema (incluso si eres tú).

Una forma estupenda de generar más opciones es buscar a alguien que haya estado ante una decisión similar a la tuya y ver qué hizo. Esto lo hacen muchas empresas: miran a ver qué hace la competencia y tratan de incorporarlo o copiarlo en sus prácticas.

Pero no sólo debes mirar hacia fuera: también puedes mirar hacia dentro. Una muy buena estrategia es mirar situaciones previas en las que hayas tenido éxito y ver qué hiciste. Esto es algo muy común en terapia de pareja: a menudo le preguntamos a los pacientes cómo era su relación y, sobre todo, qué es lo que hacían diferente de ahora cuando eran más felices. Entonces les pedimos que hagan más de lo que les funcionaba: igual hacían más viajes, o iban más al cine, o lo que fuera. Si no sabes qué hacer para perder peso, puedes recordar una época en la que estabas más delgado y recordar qué es lo que hacías, para ayudarte a decidir qué hacer para volver a tu peso.

Usa analogías

Kevin Dunbar ha estudiado cómo los científicos desarrollan la creatividad que vemos en sus experimentos, y una de las cosas que los científicos hacen para resolver problemas es usar analogías locales (experimentos similares, organismos parecidos) o regionales (soluciones que no son tan parecidas).

¿Un ejemplo? Fiona Fairhurst quería mejorar los trajes de baño que usan las nadadoras olímpicas, para ayudarlas a recortar unas centésimas en cada carrera. Hasta entonces la idea era hacer los bañadores cada vez más suaves, ceñidos y escuetos. Pero Fiona no se limitó a mirar otros bañadores (analogía local), sino que decidió fijarse en todo lo que se mueve rápido (analogía regional). Por tanto acabó mirando animales acuáticos rápidos como el tiburón, y objetos hechos por el hombre que fueran rápidos, como un torpedo. Y resultó que los tiburones son lo contrario de suaves, y esa aspereza reduce la resistencia del agua y aumenta el impulso. Por otro lado, si el bañador cubría todo el cuerpo y además era muy ceñido, comprimiendo bultos y protuberancias, la silueta del nanador se parece más a la de un torpedo.

El rendimiento de este bañador fue tan bestial que acabó prohibiéndose para poder mantener la igualdad de condiciones entre atletas.

Así que ya sabemos por qué tenemos una visión tan estrecha de nuestras opciones, y cómo ampliarlas. En la siguiente entrada nos meteremos con el segundo problema en nuestra toma de decisiones, el sesgo de confirmación, que da título a este blog. Este fenómeno es tan duro que ya os adelanto que no puede eliminarse, como mucho puede controlarse un poco. Pero algo se puede hacer, y veremos cómo.

Decisiones, decisiones (II)

Decisiones, decisiones (II)

Uno pensaría que, dado que tomamos muchísimas decisiones al cabo del día, desde que nos levantamos hasta que nos acostamos, decidir debería ser algo que nos saliera súper bien. Sin embargo, los seres humanos, como ya hemos visto, somos máquinas de jodernos la existencia con malas decisiones, que tomamos muchas veces pensando que en aquel momento parecía una idea buenísima. 

De hecho, en su día hice el propósito de iniciar una serie sobre los errores que cometemos al decidir. Porque muchas de nuestras decisiones son una mierda: por ejemplo, casi 7 de cada 10 matrimonios acaban en separación. Pensadlo, una de las decisiones más clave que tomamos, la elección de nuestra pareja (idealmente para siempre), y la mayoría de veces la cagamos. El número se incrementa en segundas nupcias, o sea que no parece que escarmentemos, al contrario.

En el ámbito profesional no somos mejores, como ya vimos en la entrada anterior de esta serie. Da igual la formación (MBA, JAJAJAJAJAJAJA), preparación, o cuántas personas haya en el comité. Como decíamos ayer (ayer hace dos años, por eso me autocito):

Mirad, lo importante en la toma de decisiones es el proceso, mucho más que el resultado. Y en cada uno de los pasos de ese proceso hay una tendencia a cometer un cierto tipo de error. Debería ser algo así:

  1. Te encuentras ante una decisión.
  2. Analizas las opciones.
  3. Tomas una decisión.
  4. Vives con ella.

Pero esto es el ideal, la realidad viene a ser algo más como:

  1. Te encuentras ante una decisión. Pero como tienes una perspectiva muy estrecha, se te escapan muchas opciones.

  2. Analizas las opciones. Pero en realidad, gracias al sesgo de confirmación, sólo analizas aquello que confirma la decisión que ya has tomado.

  3. Tomas una decisión. Y a menudo las emociones que sientes en el momento te empujarán a cometer un error.

  4. Vives con ella. Y a menudo descubres que tu capacidad de predecir el futuro es nula y que hay muchos factores que no habías considerado.

 

Vamos a meternos con el primer factor.

De la estrechez de miras

En general, cuando nos ponemos delante de una decisión, solemos contemplarla en términos binarios. Por ejemplo, ¿rompo con mi pareja o no? ¿PSOE o PP? ¿Playa o pueblo?

De acuerdo con un estudio de Fischoff (1996), los adolescentes a menudo se plantean sus decisiones de manera ya no binaria, sino completamente carente de opciones. En realidad, muchas (la mayoría de) “decisiones” eran en realidad declaraciones de intenciones, como “dejaré de preocuparme de lo que opinen los demás”. El segundo tipo más común de decisiones eran decisiones “sí o no”. Entre ambas, sumaban el 65% de las decisiones descritas por las adolescentes del estudio.

Jajajaja, estúpidas adolescentes, ¿verdad? Pues no, las organizaciones y los adultos seguimos funcionando igual. La decisión se atasca en nuestro foco de atención y, a menudo, sólo contemplamos una opción, un camino. “¿Voy a la fiesta o no?” Igual, si tenemos más luces podemos pensar “¿Voy a la fiesta toda la noche, o voy a ver el partido y luego un rato a la fiesta, o estudio un poco y luego voy un rato a la fiesta?” Ya, pensaremos, es un adolescente, pero por ejemplo, un estudio clásico de Nutt (1993) analizó 168 decisiones diferentes en diferentes empresas, con una metodología bastante exhaustiva, y encontró que sólo el 29% de las decisiones contemplaban más de una opción (las chicas adolescentes del estudio de Fischoff sólo contemplaban más de una opción el 30% de las veces). O sea, las organizaciones decidían de un modo similar a las adolescentes. Nutt también encontró que las decisiones que contemplaban más opciones solían ser más acertadas al final, el riesgo de error era menor.

¿Y esto por qué? Probablemente porque cuando sólo tenemos una opción, lo que hacemos es buscar argumentos en contra y a favor, en vez de preguntarnos si hay otra manera o, más aún, si podemos hacer más de una cosa. Muchas veces, en vez de pensar “¿qué hago, A o B?”, podríamos plantearnos “¿hay alguna manera de hacer A Y B? ¿Hay alguna C que no esté viendo?” A menudo tenemos muchas más opciones de lo que pensamos.

Vale, todo esto está bien, damos asco razonando, cualquier aficionado a la psicología lo sabe. Si nos estamos planteando una decisión como “sí o no”, debería sonar una alarma en nuestra cabeza. OK, estupendo. ¿Qué hacemos para evitar esta estrechez de miras? Hay varias herramientas.

Ensanchar el camino

Piensa “Y, no O”

En cada decisión en que detectes que estás en una situación binaria (hago esto o lo otro / hago esto o no), piensa si hay alguna manera de hacer ambas cosas, o de hacer lo que estás dudando y alguna cosa más. Por ejemplo, si has de estudiar o ir a una fiesta, quizá puedas decidir estudiar hasta una cierta hora, e ir a la fiesta más tarde.

¿Coste de oportunidad? ¿Qué es eso?

El coste de oportunidad es un término económico que se refiere a lo que perdemos cuando tomamos una decisión. Cuando me gasto 40 euros en X, dejo de tener esos 40 euros para gastarlos en Y o en Z.

Shane Frederick se interesó por esto comprando un equipo de música. No sabía si comprar un Pioneer de 1000 $ o un Sony de 700 $. El dependiente le ayudó a decidir al decirle: “¿Qué prefieres, un equipo de música, o un equipo de música y 300 $ en discos?”

Tal cual, el pensar en las alternativas que nuestra elección podría estar desplazando a menudo nos ayuda a tomar mejores decisiones. De hecho, a raíz de ese momento Frederick dejó de estudiar ciencias ambientales para pasar a doctorarse en investigación de toma de decisiones, y eso que ganamos todos.

De hecho, sólo que te planteen que puedes guardar el dinero para comprar otras cosas hace que reconsideres tu decisión de compra más cuidadosamente, al hacerte pensar en otras cosas en las que podrías invertir el dinero. No se te ocurrirán alternativas adicionales si no eres consciente de que las estás excluyendo.

Enfocar la atención va genial para analizar opciones, pero fatal para detectarlas. Así que cuando debas decidir, una forma de evitar este problema es pensar: ¿A qué renuncio al hacer esto? ¿Qué otras cosas podría hacer con este tiempo / dinero / recursos?

Eliminar opciones

Otra posibilidad para buscar más alternativas a tu decisión es suponer que tu opción original no existe. O sea: imagina que no puedes elegir ninguna de las opciones que estás barajando. ¿Qué más podrías hacer?

Cuando visualizamos que no podemos tener una opción, nos vemos obligados a mover el foco mental hacia otra parte, a moverlo de verdad. Muchas veces si simplemente decimos “propón otra cosa”, a menudo movemos el foco 2 cms, o sea, presentamos la misma opción cambiándole el color, o algo así. Hasta que no nos obligan a rebuscar una nueva opción, solemos obsesionarnos con las que tenemos.

Multipista

Aún otra técnica más: si tienes varias personas o equipos, ponlos a trabajar en varias posibles soluciones simultáneamente.

Este estudio con diseñadores web muestra una cosa muy interesante. Estos diseñadores tenían que crear un banner para una revista de webs, y se les asignó al azar uno de dos posibles procesos de trabajo. La mitad de ellos diseñaba los banners de uno en uno, recibiendo críticas en cada nuevo rediseño. Tenían que diseñar un banner, e ir retocándolo cinco veces en función de la ronda de críticas, con lo que acababan creando 6 banners.

A la otra mitad se les pidió que produjeran tres banners diferentes a la vez, luego en sucesivas rondas se reducían a dos (eliminando uno), y luego se elegía el definitivo. Todos los diseñadores crearon el mismo número de anuncios (6), y recibían la misma cantidad de rondas de críticas (5). Pues bien, los banners creados por el segundo grupo fueron considerados de mejor calidad y más creativos, y rindieron mejor en los tests. El tener varias opciones a la vez te permite triangular más fácilmente qué es lo que funciona bien y qué es lo que no, refinando el proceso más rápido que si sólo tienes una idea que tratas de mejorar.

Además, los creativos del segundo grupo se sintieron mejor durante el proceso, más eficaces. ¿Por qué? Si sólo tienes una opción, entonces te centrarás en defenderla y por tanto, las críticas a tu idea son más personales. Si has creado tres modelos, las críticas no son tan graves, porque tienes más de un diseño. El proceso multipista mantiene los egos a raya.

Y no creáis que es un proceso más lento: en realidad, los ejecutivos que sopesan más opciones, toman mejores decisiones más deprisa. La autora del estudio, K. Eisenhardt, propone como explicación que sopesar más opciones te hace tener una mejor idea de la situación, entender mejor el paisaje, lo que aumenta tu confianza en una decisión rápida. Además, parece que sopesar varias opciones debilita las intrigas y politiqueos típicos en una empresa, ya que con más opciones la gente se implica menos en todas ellas. Además, más opciones te permiten generar un plan B por si las cosas se tuercen.

Sin embargo, hay gente que piensa que tener demasiadas opciones puede llevar a una parálisis que nos impida decidir, basándose entre otros en un estudio clásico de Iyengar. Para estas personas, las técnicas de generación de opciones podrían ser un problema porque nos atascaríamos en un bucle de opciones infinitas o algo así. Sin embargo eso no es del todo cierto, y como me gusta discutir mitos, los dejamos para la siguiente entrada, que espero que no sea dentro de dos años. Hablaremos de kissinger, de mermelada, y de dos posibles enfoques, prevención vs promoción.

Recordad, a veces ni El Joker se puede decidir.

Pincha aquí para el original de la foto de cabecera.

Decisiones, decisiones.

Decisiones, decisiones.

Daniel Kahneman es un gran psicólogo. Ha ganado un premio Nobel de economía por su investigación en toma de decisiones bajo incertidumbre, y es uno de esos gigantes que hacen que sienta orgullo de mi profesión. Además de eso escribió una obra magistral llamada Pensar deprisa, pensar despacio, donde sintetiza esa investigación de modo asequible para todos.

De errores del pensamiento hemos hablado ya mucho y mucho y no voy a dar la lata más por ahora. Cito a Kahneman porque tiene una frase maravillosa sobre nuestra capacidad de tomar decisiones y de sacar conclusiones:

Un aspecto sorprendente de tu vida mental es que casi nunca te quedarás sin palabras. […] Tu estado de ánimo normal hace que tengas intuiciones y opiniones acerca de casi todo lo que se te plantea. Las personas te caen bien o mal mucho antes de saber gran cosa sobre ellas; confías o desconfías de los desconocidos sin saber por qué; crees que un negocio funcionará sin analizarlo.

O sea, que todos tenemos tendencia a ser unos cuñados. ¿No?

Bueno, según Kahneman sacamos conclusiones precipitadas porque prestamos demasiada importancia a la información que tenemos delante. Y siempre hay cosas entre bastidores que no conocemos, que no investigamos. A esto él lo llamaba no hay más que lo que ves, la tendencia a pensar que sabemos cuanto hay que saber. Esta tendencia afecta mucho nuestra toma de decisiones.

Los hermanos Heath, que sacaron hace tiempo un par de libros estupendos sobre cómo cambiamos y cómo enviar mensajes eficaces (ya hablé de ambos libros), sacaron hace no mucho un tercer libro llamado Decídete (en castellano), que presenta un modelo para la toma eficaz de decisiones. Y me ha gustado mucho, y quiero comentarlo más. Y eso es lo que voy a hacer.

En su obra, ellos usan la idea de Kahneman para decir que esa tendencia la podríamos comparar con un foco: aquello que está iluminado por el foco es aquello que tenemos en cuenta a la hora de decidir. Y, a menudo, se nos olvida que podemos mover el foco e iluminar más cosas.

Beats Antique at Cervantes
¿Ves algo fuera del foco? (Foto de Zoe Jakes)

En realidad, para ser algo que hacemos constantemente, no somos tan buenos tomando decisiones. Por ejemplo, un equipo de consultores estudiaron cientos de fusiones y adquisiciones de empresas, para ver en qué porcentaje el resultado de la operación (que es de las más arriesgadas) era bueno para los accionistas o no.

En el 83% de los casos, no hubo beneficio para los accionistas.

Jajajaja, ejecutivos idiotas con sus MBA caros, claro que se equivocan. ¿Es eso, no? No. En lo personal damos pena también. El Colegio de Abogados de EEUU descubrió que el 44% de los miembros no recomendarían estudiar Derecho como una buena opción para sus vidas. Analizando la contratación de 20.000 directivos se halló que el 40% son despedidos, dimiten o fracasan antes de 18 meses. En Filadelfia, un profesor tiene el doble de posibilidades de dejar su empleo que un alumno de dejar los estudios.

No vamos a volver a todas las veces que decidimos cambiar y no lo hacemos.

Mirad, lo importante en la toma de decisiones es el proceso, mucho más que el resultado. Y en cada uno de los pasos de ese proceso hay una tendencia a cometer un cierto tipo de error. Debería ser algo así:

  1. Te encuentras ante una decisión.
  2. Analizas las opciones.
  3. Tomas una decisión.
  4. Vives con ella.

Pero esto es el ideal, la realidad viene a ser algo más como:

  1. Te encuentras ante una decisión. Pero como tienes una perspectiva muy estrecha, se te escapan muchas opciones.
  2. Analizas las opciones. Pero en realidad, gracias al sesgo de confirmación, sólo analizas aquello que confirma la decisión que ya has tomado.
  3. Tomas una decisión. Y a menudo las emociones que sientes en el momento te empujarán a cometer un error.
  4. Vives con ella. Y a menudo descubres que tu capacidad de predecir el futuro es nula y que hay muchos factores que no habías considerado.

Y de esto es de lo que me gustaría hablar en las próximas semanas. Veamos qué sucede.