Decisiones, decisiones (III)

Como decíamos la semana pasada, el primer error que cometemos al tomar decisiones es que limitamos nuestras opciones, pensamos en pocas alternativas.

De la sobrecarga de opciones

Sin embargo, existe una idea de que nuestro cerebro se bloquea cuando hay demasiadas opciones: este es un fenómeno que llamamos parálisis por análisis, o sobrecarga de opciones, como la denomina el psicólogo Barry Schwartz. Uno de los estudios más conocidos sobre este tema es el de Iyengar y Lepper, que mostraban que, si en una tienda ponías 24 tipos de mermelada distintos, la gente compraba menos que si ponías sólo 6. De acuerdo con estos autores, probar 24 sabores era más divertido que probar 6, pero elegir era un suplicio. Y de ahí que muchos gurúes y coaches cuñaos se apunten al carro, diciendo que lo que hay que hacer es dar menos opciones a la gente para que no se raye y tal. De hecho, si veis el programa de Gordon Ramsey en el que va a un restaurante y arregla sus problemas a base de chillarles e insultarles hasta el aneurisma, una de las cosas que hace  es eliminar opciones del menú, con lo que esta idea parece un pepino.

El problema es que, cuando se analizan los estudios al respecto, te das cuenta de que esta parálisis se produce cuando comparas, por ejemplo, 4 opciones contra 20, y cosas así. La sobrecarga podría darse a partir de entre 6 y 20, pero es que no nos hace falta tanto. Lo que parece que basta es tener 3-4 opciones en vez de 1-2. Nada más.

Una regla general es buscar hasta que al menos te enamores de la opción un par de veces. Si sólo has identificado una buena candidata, tu sesgo de confirmación te hará tener unas ganas tremendas de contratarla, y empezarás a poner excusas a los defectos que le veas.

Obviamente, no seas imbécil: no necesitas enamorarte de dos secadores de pelo, y por supuesto para mucha gente no sería buena idea aplicar esta idea a la búsqueda de pareja. Luego no digas que leíste a un psicólogo decirte que necesitabas tres candidatos a pareja perfecta.

Ojo con las falsas opciones

Para que el proceso multipista funcione, las opciones deben ser verdaderamente diferentes. Pero a veces, ya sea intencionadamente o no, presentamos opciones que, en realidad, son la misma con retoques, o presentamos opciones falsas para que la que deseamos que se elija parezca más atractiva. Por ejemplo, muchos vendedores de casas llevan al cliente a ver primero las casas más cutres para que las que desean vender parezcan más atractivas.

El ejemplo más famoso es el del legendario malnacido Henry Kissinger, ex Secretario de Estado de EEUU y uno de los más grandes asquerosos que ha dado el siglo XX. Una de las cosas que hacía para que el presidente Nixon decidiera lo que él quería, era presentar una serie de opciones de las que sólo una era real, tal y como cuenta en sus memorias, publicadas en 1979. Kissinger presentaba un memorando en el que las opciones eran guerra nuclear, rendición ante los rusos en Europa o seguir con la política que los EEUU llevaban en ese momento. Nixon pensaba que estaba decidiendo, pero en realidad no.

Si estás en un equipo y quieres ver si las alternativas son reales, tantea a tu gente. Si hay desacuerdos, quiere decir que las alternativas son realmente distintas. Si todo el mundo está de acuerdo, seguramente es que sólo hay una opción real.

De los diferentes enfoques

Generar muchas opciones es más difícil aún si estás en un determinado estado de ánimo, sobre todo cuando tu mente ha caído en una de dos posibles rutinas. Una de esas rutinas es cuando pensamos en evitar cosas malas, el otro es cuando sólo pensamos en persguir cosas buenas. Cuando estamos en un estado, tendemos a ignorar el otro.

Los psicólogos hemos identificado dos actitudes opuestas que afectan a nuestra motivación y receptividad a nuevas oportunidades. Uno se llama «enfoque de prevención», que nos orienta sobre todo a evitar problemas. El otro se llama «enfoque de promoción» que nos orienta a buscar los resultados positivos. Fijaos, evitar lo malo no siempre implica perseguir lo bueno.

Ambos enfoques son útiles, pero no somos muy buenos haciendo que coexistan, que es lo mejor para poder generar muchas opciones. Además, el atascarnos en uno u otro puede hacernos fracasar en el largo plazo. Dado que las empresas deciden igual que los individuos, un grupo de investigadores de Harvard analizaron cómo 4700 empresas públicas capearon varias recesiones. Las compañías con enfoque de prevención tomaban medidas defensivas y conservadoras: recortes, reducción de riesgos y similar. Las compañías con enfoque de promoción hacían más apuestas por nuevas líneas de negocio, ampliaciones y demás. A ambos tipos les iba mal. Las compañías que capearon mejor las recesiones adoptaron lo mejor de ambos enfoques, por ejemplo, tratando de recortar gastos superfluos y usando ese dinero para contratar más empleados o poder desarrollar nuevos productos.

Soluciones

Busca a alguien que ya haya solucionado tu problema (incluso si eres tú).

Una forma estupenda de generar más opciones es buscar a alguien que haya estado ante una decisión similar a la tuya y ver qué hizo. Esto lo hacen muchas empresas: miran a ver qué hace la competencia y tratan de incorporarlo o copiarlo en sus prácticas.

Pero no sólo debes mirar hacia fuera: también puedes mirar hacia dentro. Una muy buena estrategia es mirar situaciones previas en las que hayas tenido éxito y ver qué hiciste. Esto es algo muy común en terapia de pareja: a menudo le preguntamos a los pacientes cómo era su relación y, sobre todo, qué es lo que hacían diferente de ahora cuando eran más felices. Entonces les pedimos que hagan más de lo que les funcionaba: igual hacían más viajes, o iban más al cine, o lo que fuera. Si no sabes qué hacer para perder peso, puedes recordar una época en la que estabas más delgado y recordar qué es lo que hacías, para ayudarte a decidir qué hacer para volver a tu peso.

Usa analogías

Kevin Dunbar ha estudiado cómo los científicos desarrollan la creatividad que vemos en sus experimentos, y una de las cosas que los científicos hacen para resolver problemas es usar analogías locales (experimentos similares, organismos parecidos) o regionales (soluciones que no son tan parecidas).

¿Un ejemplo? Fiona Fairhurst quería mejorar los trajes de baño que usan las nadadoras olímpicas, para ayudarlas a recortar unas centésimas en cada carrera. Hasta entonces la idea era hacer los bañadores cada vez más suaves, ceñidos y escuetos. Pero Fiona no se limitó a mirar otros bañadores (analogía local), sino que decidió fijarse en todo lo que se mueve rápido (analogía regional). Por tanto acabó mirando animales acuáticos rápidos como el tiburón, y objetos hechos por el hombre que fueran rápidos, como un torpedo. Y resultó que los tiburones son lo contrario de suaves, y esa aspereza reduce la resistencia del agua y aumenta el impulso. Por otro lado, si el bañador cubría todo el cuerpo y además era muy ceñido, comprimiendo bultos y protuberancias, la silueta del nanador se parece más a la de un torpedo.

El rendimiento de este bañador fue tan bestial que acabó prohibiéndose para poder mantener la igualdad de condiciones entre atletas.

Así que ya sabemos por qué tenemos una visión tan estrecha de nuestras opciones, y cómo ampliarlas. En la siguiente entrada nos meteremos con el segundo problema en nuestra toma de decisiones, el sesgo de confirmación, que da título a este blog. Este fenómeno es tan duro que ya os adelanto que no puede eliminarse, como mucho puede controlarse un poco. Pero algo se puede hacer, y veremos cómo.