Decisiones, decisiones.

Daniel Kahneman es un gran psicólogo. Ha ganado un premio Nobel de economía por su investigación en toma de decisiones bajo incertidumbre, y es uno de esos gigantes que hacen que sienta orgullo de mi profesión. Además de eso escribió una obra magistral llamada Pensar deprisa, pensar despacio, donde sintetiza esa investigación de modo asequible para todos.

De errores del pensamiento hemos hablado ya mucho y mucho y no voy a dar la lata más por ahora. Cito a Kahneman porque tiene una frase maravillosa sobre nuestra capacidad de tomar decisiones y de sacar conclusiones:

Un aspecto sorprendente de tu vida mental es que casi nunca te quedarás sin palabras. […] Tu estado de ánimo normal hace que tengas intuiciones y opiniones acerca de casi todo lo que se te plantea. Las personas te caen bien o mal mucho antes de saber gran cosa sobre ellas; confías o desconfías de los desconocidos sin saber por qué; crees que un negocio funcionará sin analizarlo.

O sea, que todos tenemos tendencia a ser unos cuñados. ¿No?

Bueno, según Kahneman sacamos conclusiones precipitadas porque prestamos demasiada importancia a la información que tenemos delante. Y siempre hay cosas entre bastidores que no conocemos, que no investigamos. A esto él lo llamaba no hay más que lo que ves, la tendencia a pensar que sabemos cuanto hay que saber. Esta tendencia afecta mucho nuestra toma de decisiones.

Los hermanos Heath, que sacaron hace tiempo un par de libros estupendos sobre cómo cambiamos y cómo enviar mensajes eficaces (ya hablé de ambos libros), sacaron hace no mucho un tercer libro llamado Decídete (en castellano), que presenta un modelo para la toma eficaz de decisiones. Y me ha gustado mucho, y quiero comentarlo más. Y eso es lo que voy a hacer.

En su obra, ellos usan la idea de Kahneman para decir que esa tendencia la podríamos comparar con un foco: aquello que está iluminado por el foco es aquello que tenemos en cuenta a la hora de decidir. Y, a menudo, se nos olvida que podemos mover el foco e iluminar más cosas.

En realidad, para ser algo que hacemos constantemente, no somos tan buenos tomando decisiones. Por ejemplo, un equipo de consultores estudiaron cientos de fusiones y adquisiciones de empresas, para ver en qué porcentaje el resultado de la operación (que es de las más arriesgadas) era bueno para los accionistas o no.

En el 83% de los casos, no hubo beneficio para los accionistas.

Jajajaja, ejecutivos idiotas con sus MBA caros, claro que se equivocan. ¿Es eso, no? No. En lo personal damos pena también. El Colegio de Abogados de EEUU descubrió que el 44% de los miembros no recomendarían estudiar Derecho como una buena opción para sus vidas. Analizando la contratación de 20.000 directivos se halló que el 40% son despedidos, dimiten o fracasan antes de 18 meses. En Filadelfia, un profesor tiene el doble de posibilidades de dejar su empleo que un alumno de dejar los estudios.

No vamos a volver a todas las veces que decidimos cambiar y no lo hacemos.

Mirad, lo importante en la toma de decisiones es el proceso, mucho más que el resultado. Y en cada uno de los pasos de ese proceso hay una tendencia a cometer un cierto tipo de error. Debería ser algo así:

1. Te encuentras ante una decisión.
2. Analizas las opciones.
3. Tomas una decisión.
4. Vives con ella.

Pero esto es el ideal, la realidad viene a ser algo más como:

1. Te encuentras ante una decisión. Pero como tienes una perspectiva muy estrecha, se te escapan muchas opciones.
2. Analizas las opciones. Pero en realidad, gracias al sesgo de confirmación, sólo analizas aquello que confirma la decisión que ya has tomado.
3. Tomas una decisión. Y a menudo las emociones que sientes en el momento te empujarán a cometer un error.
4. Vives con ella. Y a menudo descubres que tu capacidad de predecir el futuro es nula y que hay muchos factores que no habías considerado.

Y de esto es de lo que me gustaría hablar en las próximas semanas. Veamos qué sucede.