Decisiones, decisiones (III)

Decisiones, decisiones (III)

Como decíamos la semana pasada, el primer error que cometemos al tomar decisiones es que limitamos nuestras opciones, pensamos en pocas alternativas.

De la sobrecarga de opciones

Así me siento cada vez que voy a comprar
Yo sólo quería un copazo

Sin embargo, existe una idea de que nuestro cerebro se bloquea cuando hay demasiadas opciones: este es un fenómeno que llamamos parálisis por análisis, o sobrecarga de opciones, como la denomina el psicólogo Barry Schwartz. Uno de los estudios más conocidos sobre este tema es el de Iyengar y Lepper, que mostraban que, si en una tienda ponías 24 tipos de mermelada distintos, la gente compraba menos que si ponías sólo 6. De acuerdo con estos autores, probar 24 sabores era más divertido que probar 6, pero elegir era un suplicio. Y de ahí que muchos gurúes y coaches cuñaos se apunten al carro, diciendo que lo que hay que hacer es dar menos opciones a la gente para que no se raye y tal. De hecho, si veis el programa de Gordon Ramsey en el que va a un restaurante y arregla sus problemas a base de chillarles e insultarles hasta el aneurisma, una de las cosas que hace  es eliminar opciones del menú, con lo que esta idea parece un pepino.

El problema es que, cuando se analizan los estudios al respecto, te das cuenta de que esta parálisis se produce cuando comparas, por ejemplo, 4 opciones contra 20, y cosas así. La sobrecarga podría darse a partir de entre 6 y 20, pero es que no nos hace falta tanto. Lo que parece que basta es tener 3-4 opciones en vez de 1-2. Nada más.

Una regla general es buscar hasta que al menos te enamores de la opción un par de veces. Si sólo has identificado una buena candidata, tu sesgo de confirmación te hará tener unas ganas tremendas de contratarla, y empezarás a poner excusas a los defectos que le veas.

Obviamente, no seas imbécil: no necesitas enamorarte de dos secadores de pelo, y por supuesto para mucha gente no sería buena idea aplicar esta idea a la búsqueda de pareja. Luego no digas que leíste a un psicólogo decirte que necesitabas tres candidatos a pareja perfecta.

Ojo con las falsas opciones

Para que el proceso multipista funcione, las opciones deben ser verdaderamente diferentes. Pero a veces, ya sea intencionadamente o no, presentamos opciones que, en realidad, son la misma con retoques, o presentamos opciones falsas para que la que deseamos que se elija parezca más atractiva. Por ejemplo, muchos vendedores de casas llevan al cliente a ver primero las casas más cutres para que las que desean vender parezcan más atractivas.

El ejemplo más famoso es el del legendario malnacido Henry Kissinger, ex Secretario de Estado de EEUU y uno de los más grandes asquerosos que ha dado el siglo XX. Una de las cosas que hacía para que el presidente Nixon decidiera lo que él quería, era presentar una serie de opciones de las que sólo una era real, tal y como cuenta en sus memorias, publicadas en 1979. Kissinger presentaba un memorando en el que las opciones eran guerra nuclear, rendición ante los rusos en Europa o seguir con la política que los EEUU llevaban en ese momento. Nixon pensaba que estaba decidiendo, pero en realidad no.

Si estás en un equipo y quieres ver si las alternativas son reales, tantea a tu gente. Si hay desacuerdos, quiere decir que las alternativas son realmente distintas. Si todo el mundo está de acuerdo, seguramente es que sólo hay una opción real.

De los diferentes enfoques

Generar muchas opciones es más difícil aún si estás en un determinado estado de ánimo, sobre todo cuando tu mente ha caído en una de dos posibles rutinas. Una de esas rutinas es cuando pensamos en evitar cosas malas, el otro es cuando sólo pensamos en persguir cosas buenas. Cuando estamos en un estado, tendemos a ignorar el otro.

Los psicólogos hemos identificado dos actitudes opuestas que afectan a nuestra motivación y receptividad a nuevas oportunidades. Uno se llama “enfoque de prevención”, que nos orienta sobre todo a evitar problemas. El otro se llama “enfoque de promoción” que nos orienta a buscar los resultados positivos. Fijaos, evitar lo malo no siempre implica perseguir lo bueno.

Ambos enfoques son útiles, pero no somos muy buenos haciendo que coexistan, que es lo mejor para poder generar muchas opciones. Además, el atascarnos en uno u otro puede hacernos fracasar en el largo plazo. Dado que las empresas deciden igual que los individuos, un grupo de investigadores de Harvard analizaron cómo 4700 empresas públicas capearon varias recesiones. Las compañías con enfoque de prevención tomaban medidas defensivas y conservadoras: recortes, reducción de riesgos y similar. Las compañías con enfoque de promoción hacían más apuestas por nuevas líneas de negocio, ampliaciones y demás. A ambos tipos les iba mal. Las compañías que capearon mejor las recesiones adoptaron lo mejor de ambos enfoques, por ejemplo, tratando de recortar gastos superfluos y usando ese dinero para contratar más empleados o poder desarrollar nuevos productos.

Soluciones

Busca a alguien que ya haya solucionado tu problema (incluso si eres tú).

Una forma estupenda de generar más opciones es buscar a alguien que haya estado ante una decisión similar a la tuya y ver qué hizo. Esto lo hacen muchas empresas: miran a ver qué hace la competencia y tratan de incorporarlo o copiarlo en sus prácticas.

Pero no sólo debes mirar hacia fuera: también puedes mirar hacia dentro. Una muy buena estrategia es mirar situaciones previas en las que hayas tenido éxito y ver qué hiciste. Esto es algo muy común en terapia de pareja: a menudo le preguntamos a los pacientes cómo era su relación y, sobre todo, qué es lo que hacían diferente de ahora cuando eran más felices. Entonces les pedimos que hagan más de lo que les funcionaba: igual hacían más viajes, o iban más al cine, o lo que fuera. Si no sabes qué hacer para perder peso, puedes recordar una época en la que estabas más delgado y recordar qué es lo que hacías, para ayudarte a decidir qué hacer para volver a tu peso.

Usa analogías

Kevin Dunbar ha estudiado cómo los científicos desarrollan la creatividad que vemos en sus experimentos, y una de las cosas que los científicos hacen para resolver problemas es usar analogías locales (experimentos similares, organismos parecidos) o regionales (soluciones que no son tan parecidas).

¿Un ejemplo? Fiona Fairhurst quería mejorar los trajes de baño que usan las nadadoras olímpicas, para ayudarlas a recortar unas centésimas en cada carrera. Hasta entonces la idea era hacer los bañadores cada vez más suaves, ceñidos y escuetos. Pero Fiona no se limitó a mirar otros bañadores (analogía local), sino que decidió fijarse en todo lo que se mueve rápido (analogía regional). Por tanto acabó mirando animales acuáticos rápidos como el tiburón, y objetos hechos por el hombre que fueran rápidos, como un torpedo. Y resultó que los tiburones son lo contrario de suaves, y esa aspereza reduce la resistencia del agua y aumenta el impulso. Por otro lado, si el bañador cubría todo el cuerpo y además era muy ceñido, comprimiendo bultos y protuberancias, la silueta del nanador se parece más a la de un torpedo.

El rendimiento de este bañador fue tan bestial que acabó prohibiéndose para poder mantener la igualdad de condiciones entre atletas.

Así que ya sabemos por qué tenemos una visión tan estrecha de nuestras opciones, y cómo ampliarlas. En la siguiente entrada nos meteremos con el segundo problema en nuestra toma de decisiones, el sesgo de confirmación, que da título a este blog. Este fenómeno es tan duro que ya os adelanto que no puede eliminarse, como mucho puede controlarse un poco. Pero algo se puede hacer, y veremos cómo.

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Volvemos a la palestra

Volvemos a la palestra

El próximo 10 de marzo, viernes, a las 20:30, hablaré sobre toma de decisiones (el tema que nos ocupa en las últimas entradas), en la librería Kaburi, en Passeig de Sant Joan 11, en Barcelona. La entrada es gratuita hasta llenar aforo, y hay un bar, o sea que os podéis tomar algo mientras me escucháis barbarizar. En cuanto tenga el enlace al evento de Facebook, lo pondré también por aquí.

Lo que esta charla tiene de particular es que, por primera vez, es parte de un ciclo. Quiero tratar cómo decidimos y cómo tomar mejores decisiones, cómo y por qué procrastinamos (y cómo dejar de hacerlo), y finalmente cómo funcionan los hábitos, para que podamos cambiarlos y crearlos más fácilmente. No le he puesto un título global al ciclo, pero creo que son 3 cosas que van juntas, y si somos capaces de hacerlas mejor, nos ayudará un montón a vivir más a gusto.

La segunda charla será en abril, y la tercera será en mayo. La idea es que sean cada 4 semanas más o menos, pero dependerá del local que podamos conseguir. Al menos la primera se grabará en vídeo y se subirá a internet, intentaremos que las otras también estén accesibles.

Así que espero que nos podamos ver por allí. Más noticias en cuanto pueda.

Decisiones, decisiones (II)

Decisiones, decisiones (II)

Uno pensaría que, dado que tomamos muchísimas decisiones al cabo del día, desde que nos levantamos hasta que nos acostamos, decidir debería ser algo que nos saliera súper bien. Sin embargo, los seres humanos, como ya hemos visto, somos máquinas de jodernos la existencia con malas decisiones, que tomamos muchas veces pensando que en aquel momento parecía una idea buenísima. 

De hecho, en su día hice el propósito de iniciar una serie sobre los errores que cometemos al decidir. Porque muchas de nuestras decisiones son una mierda: por ejemplo, casi 7 de cada 10 matrimonios acaban en separación. Pensadlo, una de las decisiones más clave que tomamos, la elección de nuestra pareja (idealmente para siempre), y la mayoría de veces la cagamos. El número se incrementa en segundas nupcias, o sea que no parece que escarmentemos, al contrario.

En el ámbito profesional no somos mejores, como ya vimos en la entrada anterior de esta serie. Da igual la formación (MBA, JAJAJAJAJAJAJA), preparación, o cuántas personas haya en el comité. Como decíamos ayer (ayer hace dos años, por eso me autocito):

Mirad, lo importante en la toma de decisiones es el proceso, mucho más que el resultado. Y en cada uno de los pasos de ese proceso hay una tendencia a cometer un cierto tipo de error. Debería ser algo así:

  1. Te encuentras ante una decisión.
  2. Analizas las opciones.
  3. Tomas una decisión.
  4. Vives con ella.

Pero esto es el ideal, la realidad viene a ser algo más como:

  1. Te encuentras ante una decisión. Pero como tienes una perspectiva muy estrecha, se te escapan muchas opciones.

  2. Analizas las opciones. Pero en realidad, gracias al sesgo de confirmación, sólo analizas aquello que confirma la decisión que ya has tomado.

  3. Tomas una decisión. Y a menudo las emociones que sientes en el momento te empujarán a cometer un error.

  4. Vives con ella. Y a menudo descubres que tu capacidad de predecir el futuro es nula y que hay muchos factores que no habías considerado.

 

Vamos a meternos con el primer factor.

De la estrechez de miras

En general, cuando nos ponemos delante de una decisión, solemos contemplarla en términos binarios. Por ejemplo, ¿rompo con mi pareja o no? ¿PSOE o PP? ¿Playa o pueblo?

De acuerdo con un estudio de Fischoff (1996), los adolescentes a menudo se plantean sus decisiones de manera ya no binaria, sino completamente carente de opciones. En realidad, muchas (la mayoría de) “decisiones” eran en realidad declaraciones de intenciones, como “dejaré de preocuparme de lo que opinen los demás”. El segundo tipo más común de decisiones eran decisiones “sí o no”. Entre ambas, sumaban el 65% de las decisiones descritas por las adolescentes del estudio.

Jajajaja, estúpidas adolescentes, ¿verdad? Pues no, las organizaciones y los adultos seguimos funcionando igual. La decisión se atasca en nuestro foco de atención y, a menudo, sólo contemplamos una opción, un camino. “¿Voy a la fiesta o no?” Igual, si tenemos más luces podemos pensar “¿Voy a la fiesta toda la noche, o voy a ver el partido y luego un rato a la fiesta, o estudio un poco y luego voy un rato a la fiesta?” Ya, pensaremos, es un adolescente, pero por ejemplo, un estudio clásico de Nutt (1993) analizó 168 decisiones diferentes en diferentes empresas, con una metodología bastante exhaustiva, y encontró que sólo el 29% de las decisiones contemplaban más de una opción (las chicas adolescentes del estudio de Fischoff sólo contemplaban más de una opción el 30% de las veces). O sea, las organizaciones decidían de un modo similar a las adolescentes. Nutt también encontró que las decisiones que contemplaban más opciones solían ser más acertadas al final, el riesgo de error era menor.

¿Y esto por qué? Probablemente porque cuando sólo tenemos una opción, lo que hacemos es buscar argumentos en contra y a favor, en vez de preguntarnos si hay otra manera o, más aún, si podemos hacer más de una cosa. Muchas veces, en vez de pensar “¿qué hago, A o B?”, podríamos plantearnos “¿hay alguna manera de hacer A Y B? ¿Hay alguna C que no esté viendo?” A menudo tenemos muchas más opciones de lo que pensamos.

Vale, todo esto está bien, damos asco razonando, cualquier aficionado a la psicología lo sabe. Si nos estamos planteando una decisión como “sí o no”, debería sonar una alarma en nuestra cabeza. OK, estupendo. ¿Qué hacemos para evitar esta estrechez de miras? Hay varias herramientas.

Ensanchar el camino

Piensa “Y, no O”

En cada decisión en que detectes que estás en una situación binaria (hago esto o lo otro / hago esto o no), piensa si hay alguna manera de hacer ambas cosas, o de hacer lo que estás dudando y alguna cosa más. Por ejemplo, si has de estudiar o ir a una fiesta, quizá puedas decidir estudiar hasta una cierta hora, e ir a la fiesta más tarde.

¿Coste de oportunidad? ¿Qué es eso?

El coste de oportunidad es un término económico que se refiere a lo que perdemos cuando tomamos una decisión. Cuando me gasto 40 euros en X, dejo de tener esos 40 euros para gastarlos en Y o en Z.

Shane Frederick se interesó por esto comprando un equipo de música. No sabía si comprar un Pioneer de 1000 $ o un Sony de 700 $. El dependiente le ayudó a decidir al decirle: “¿Qué prefieres, un equipo de música, o un equipo de música y 300 $ en discos?”

Tal cual, el pensar en las alternativas que nuestra elección podría estar desplazando a menudo nos ayuda a tomar mejores decisiones. De hecho, a raíz de ese momento Frederick dejó de estudiar ciencias ambientales para pasar a doctorarse en investigación de toma de decisiones, y eso que ganamos todos.

De hecho, sólo que te planteen que puedes guardar el dinero para comprar otras cosas hace que reconsideres tu decisión de compra más cuidadosamente, al hacerte pensar en otras cosas en las que podrías invertir el dinero. No se te ocurrirán alternativas adicionales si no eres consciente de que las estás excluyendo.

Enfocar la atención va genial para analizar opciones, pero fatal para detectarlas. Así que cuando debas decidir, una forma de evitar este problema es pensar: ¿A qué renuncio al hacer esto? ¿Qué otras cosas podría hacer con este tiempo / dinero / recursos?

Eliminar opciones

Otra posibilidad para buscar más alternativas a tu decisión es suponer que tu opción original no existe. O sea: imagina que no puedes elegir ninguna de las opciones que estás barajando. ¿Qué más podrías hacer?

Cuando visualizamos que no podemos tener una opción, nos vemos obligados a mover el foco mental hacia otra parte, a moverlo de verdad. Muchas veces si simplemente decimos “propón otra cosa”, a menudo movemos el foco 2 cms, o sea, presentamos la misma opción cambiándole el color, o algo así. Hasta que no nos obligan a rebuscar una nueva opción, solemos obsesionarnos con las que tenemos.

Multipista

Aún otra técnica más: si tienes varias personas o equipos, ponlos a trabajar en varias posibles soluciones simultáneamente.

Este estudio con diseñadores web muestra una cosa muy interesante. Estos diseñadores tenían que crear un banner para una revista de webs, y se les asignó al azar uno de dos posibles procesos de trabajo. La mitad de ellos diseñaba los banners de uno en uno, recibiendo críticas en cada nuevo rediseño. Tenían que diseñar un banner, e ir retocándolo cinco veces en función de la ronda de críticas, con lo que acababan creando 6 banners.

A la otra mitad se les pidió que produjeran tres banners diferentes a la vez, luego en sucesivas rondas se reducían a dos (eliminando uno), y luego se elegía el definitivo. Todos los diseñadores crearon el mismo número de anuncios (6), y recibían la misma cantidad de rondas de críticas (5). Pues bien, los banners creados por el segundo grupo fueron considerados de mejor calidad y más creativos, y rindieron mejor en los tests. El tener varias opciones a la vez te permite triangular más fácilmente qué es lo que funciona bien y qué es lo que no, refinando el proceso más rápido que si sólo tienes una idea que tratas de mejorar.

Además, los creativos del segundo grupo se sintieron mejor durante el proceso, más eficaces. ¿Por qué? Si sólo tienes una opción, entonces te centrarás en defenderla y por tanto, las críticas a tu idea son más personales. Si has creado tres modelos, las críticas no son tan graves, porque tienes más de un diseño. El proceso multipista mantiene los egos a raya.

Y no creáis que es un proceso más lento: en realidad, los ejecutivos que sopesan más opciones, toman mejores decisiones más deprisa. La autora del estudio, K. Eisenhardt, propone como explicación que sopesar más opciones te hace tener una mejor idea de la situación, entender mejor el paisaje, lo que aumenta tu confianza en una decisión rápida. Además, parece que sopesar varias opciones debilita las intrigas y politiqueos típicos en una empresa, ya que con más opciones la gente se implica menos en todas ellas. Además, más opciones te permiten generar un plan B por si las cosas se tuercen.

Sin embargo, hay gente que piensa que tener demasiadas opciones puede llevar a una parálisis que nos impida decidir, basándose entre otros en un estudio clásico de Iyengar. Para estas personas, las técnicas de generación de opciones podrían ser un problema porque nos atascaríamos en un bucle de opciones infinitas o algo así. Sin embargo eso no es del todo cierto, y como me gusta discutir mitos, los dejamos para la siguiente entrada, que espero que no sea dentro de dos años. Hablaremos de kissinger, de mermelada, y de dos posibles enfoques, prevención vs promoción.

Recordad, a veces ni El Joker se puede decidir.

Pincha aquí para el original de la foto de cabecera.

Del sentido común

Del sentido común

A ver, dejadme explicar una cosilla.

A menudo, especialmente en política y economía, se hacen alusiones al sentido común. Por ejemplo, en un debate en otro sitio, un tipo defendía el trabajo de Juan Ramón Rallo como un fanboy histérico, argumentando entre otras cosas (como hacen muchos austríacos), que no hace falta ni modelos ni demás, habiendo “sentido común” y “saber de economía.” Rallo ha escrito artículos donde comete errores sumando pero venga, vale, mucho sentido común y mucho saber de economía, lo que quieras.

El sentido común es un argumento muy habitual, particularmente en movimientos tirando a conservadores pero quieren disimular una miaja. Entonces salen con el tema del sentido común, porque la política ha de ser ante todo sentido común, que es lo que van a hacer ellos. Lo que viene siendo un argumento de los de barra de bar, golpe sobre la mesa y trago de carajillo.

El problema es que, simplemente, el sentido común no es que sea raro: es que es una mierda.

“Sentido común” es el conjunto de los conocimientos y las creencias compartidos por una comunidad y considerados como prudentes, lógicos o válidos. Esto no tiene nada que ver con que sean correctos, basados en la realidad, ni nada de eso. De hecho, a menudo es lo contrario.

En 1º de carrera, en la primera asignatura de método científico nos explicaban distintos tipos de conocimiento: por ejemplo, qué distingue a la ciencia de la religión, y del saber popular y el sentido común. Y lo que tienen en común la religión, el sentido común, el saber popular y demás es EL MAL RAZONAMIENTO.

Nosotros no somos seres racionales. Para razonar correctamente hemos de hacer un esfuerzo, porque nuestra tendencia natural es al razonamiento sesgado (Kahneman, 2011). Damos asco tomando decisiones porque nuestros procesos “de sentido común” son defectuosos (Heath y Heath, 2013).

Por eso, cada vez que oigo a alguien hablar de sentido común me entra la risa floja. Muchas cosas que parecen de sentido común son un puto desastre. Por ejemplo, en “Decisive”, de Chip y Dan Heath se cita a Harding, David y Rovit (2010), que recopilan estudios que muestran que el el 83% de las decisiones de fusionar o adquirir empresas acaban perjudicando a los accionistas. De hecho, en la mitad de los 2207 casos estudiados se destruyó valor para los accionistas. EL PUTO 83% Pero el sentido común dice que tíos muy formados y preparados con mucho MBA y mucha polla en vinagre deberían tomar buenas decisiones. PUES NO. De hecho, no hay relación entre un MBA y la efectividad en la gestión de la empresa. Ninguna. Hay otras correlaciones, eso sí, pero son menos halagüeñas.

El sentido común es, simplemente, una trampa. Una forma de glorificar el razonamiento erróneo, los prejuicios y los sesgos. El sentido común es la excusa para no razonar e ignorar los datos. Y así tenemos cosas como que gana Trump y todo son sorpresas, cuando hay quien lleva mucho tiempo prediciéndolo. Tenemos cosas como académicos defendiendo el homo economicus ese, y que los mercados funcionan en base a una conducta humana que no existe, pero que sus prejuicios les hacen defender. Tenemos a gente en política haciendo afirmaciones basadas en pesudociencia que determinan las decisiones económicas y sociales de países durante décadas.

Y por cierto, la cita que encabeza este post no es de Einstein, aunque parece razonable y de sentido común que lo sea. Es de Stuart Chase.

El sentido común no sirve como argumento. Dejad de usarlo.

Como cada año, B de berenjena

Como cada año, B de berenjena

Como cada año por estas fechas, las redes sociales se llenan de máscaras de Guy Fawkes, peña citando la cancioncilla del “Remember, remember the 5th of November…” y cosas así. Yo es que ya.

Seguir leyendo “Como cada año, B de berenjena”

Deja las redes sociales.

Deja las redes sociales.

En 2015, uno de los libros más interesantes que leí, si no el que más, fue Deep Work, del profesor de ciencias de la computación Cal Newport, de la Universidad de Georgetown. Este hombre es famoso por su blog Study Hacks, que empezó siendo un blog sobre técnicas de estudio, y se ha convertido en la plataforma desde la que Newport expone sus ideas sobre la importancia de lo que el llama deep work, esto es, la capacidad de trabajar de forma concentrada y sostenida durante períodos prolongados de tiempo. De acuerdo con Newport, esta habilidad es necesaria para poder aprender habilidades complejas, y poder dominar y alcanzar un nivel de maestría en dichas habilidades. Abundan los ejemplos (aproximándose al 100% de los casos) de cómo artistas, científicos, pensadores y artesanos en el máximo nivel, practican este tipo de disciplina. Así mismo, Newport propone (y proporciona evidencia a favor de su tesis), que este tipo de actividades mejoran nuestra calidad de vida, nos hacen felices y sacan lo mejor de nosotros. En ese sentido, estoy completamente de acuerdo con él, tanto por mi experiencia personal como por lo que veo a mi alrededor.

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Este libro es importante

La otra tesis de Newport es que la capacidad de ejecutar este deep work es cada vez más rara, y por ello valiosa, dado el efecto que la tecnología (especialmente las redes sociales y los sitios de entretenimiento como Buzzfeed y similares) tiene sobre nuestra atención. Probablemente escribiré sobre esto en breve, porque es un tema que me está llamando más y más la atención. Y no es la primera vez que escribo sobre ello.

En este vídeo, Cal Newport da una breve charla (no llega a 15′) sobre por qué no necesitamos las redes sociales para llevar una buena vida, y yo querría destacar una cosa de las que dice: es sorprendente lo que sucede cuando preservamos nuestra atención y la tratamos con respeto. Cuando no la fragmentamos con el sistema de recompensa intermitente aleatorio que hace a las redes sociales tan adictivas (y eso es intencionado, es parte del diseño, es lo mismo que hace adictivas a las tragaperras), cuando la mantenemos entera, podemos trabajar en lo que sea con más concentración e intensidad, y esa intensidad se cambia por tiempo. Puedes hacer muchas más cosas cuando haces una detrás de otra, dedicando toda tu atención a cada una, que cuando fragmentas esa atención con el río constante de notificaciones, pings, avisos y constantes cambios de tarea que llevamos a cabo cuando estamos mirando las redes sociales cada pocos minutos. Y también me parece relevante un fragmento, hacia el final (12:03), donde explica algunos de esos beneficios.

Este libro es importante, y las ideas en él lo son, también. No he dejado las redes sociales, yo mismo. Dejé en su día Twitter (mejor idea que pude tener), pero sigo usando Facebook mucho más de lo que quiero. Y esa es la clave de la adicción, ¿no?

Por qué tu relación va a fracasar (2): El amor sí se puede medir

Si vamos a hablar de por qué una relación puede fracasar o perdurar, primero tenemos que abandonar la más peligrosa y ridícula idea que nos ha impedido llegar a saber estas cosas: la idea de que el amor, la calidad de una relación, no se puede medir ni se puede evaluar de una manera objetiva. Entra John Gottman, durante los años 70.

Imagina que tú y tu pareja os vais a una réplica de vuestra casa. De vuestra sala de estar o lo que sea. No es una réplica exacta, pero se ha intentado que se parezca. Cuando llegáis, Gottman y su equipo os dan la bienvenida, y a continuación empiezan a enchufaros a cosas. Os sientan en unas sillas que tienen giróscopos y sensores, de modo que cada vez que te mueves, se registra. Se te ponen electrodos y sensores que registran múltiples variables psicofisiológicas como latido cardíaco, resistencia eléctrica de la piel, tensión muscular, y otras. Además, hay cámaras grabando desde cada ángulo concebible, de modo que ninguna expresión facial quede sin registrar, cada gesto listo para ser analizado exhaustivamente.

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Mirad el rostro del amor, muchachos

Puede parecer que esto es muy ortopédico, pero hay evidencia más que abundante de que, al cabo de unos minutos, la gente se olvida de que está siendo grabada y registrada, y empiezan a comportarse de una manera absolutamente genuina. Si queréis una evidencia acientífica pero muy válida para la mayoría de población, pensad que legiones de concursantes de Gran Hermano atestiguan que al cabo de un rato de estar en la casa, se olvidan de las cámaras. Y por una vez, dicen la verdad.

¿Por qué todo este montaje? Porque Gottman y Levenson son unos científicos de verdad, que entienden que toda emoción y sentimiento tiene una manifestación conductual: ¿qué es conducta? Pues conducta abarca tres ejes: el cognitivo (lo que pensamos), el fisiológico (toda emoción se traduce en una señal medible) y la manifestación externa (lenguaje y gestos y acciones). De modo que si se podía evaluar qué hacen las parejas que van bien y qué hacen las parejas que van mal, podrían compararse y ver qué las une y qué las separa.

Y no sólo trabajan los investigadores. Una vez acabadas las interacciones, los pacientes revisan los vídeos por separados, tratando de transcribir qué es lo que pensaban en cada interacción clave, y tratando de adivinar qué pensaba su pareja en cada interacción (imitando los experimentos claves sobre empatía de Aronson e Ickes), de modo que Gottman y Levenson podían seguir patrones de pensamiento y además estimar la habilidad de las personas para adivinar y entender lo que piensa el otro.

¿Suena como un trabajo de chinos? Lo es. Y Gottman y Levenson llevan 40 años haciéndolo. Han estudiado a personas de todo grupo racial y clase social. Parejas casadas y no casadas. Durante doce años sólo estudiaron parejas estables del mismo sexo. Durante una década parejas donde se daba violencia. Han seguido a parejas a lo largo de décadas, viendo cómo se unían, separaban, cómo les afectaba el tener hijos, la enfermedad, el cambio de ciudad o de empleo. Han seguido a los hijos de estas parejas, observando cómo los niños aprenden a gestionar sus emociones y desarrollando un método de coaching emocional para enseñar a esos niños que no saben a alcanzar esa habilidad. Es una de las investigaciones más monumentales de la historia de la psicología, hecha con modestia, esfuerzo y amor por el conocimiento. Así que cuando os digan que no puede medirse el amor, o que no se puede encontrar al sujeto en una tomografía (como me dijo el otro día un cuñado de psicólogo humanista en Facebook), espero que os bajéis los pantalones y os caguéis muy fuerte en quien os diga esa sandez, especialmente si es un psicólogo.  A día de hoy Gottman y su equipo pueden analizar las interacciones de una pareja y saber con un 94% de acierto si esa pareja seguirá junta o no a los tres años, y han desarrollado numerosas estrategias para reparar y consolidar las relaciones dañadas, aprendiendo de las relaciones exitosas.

Muy bien: ¿y cuáles son los hallazgos de Gottman y Levenson?

Vamos a resumirlos antes de empezar a desmigajarlos y analizarlos poco a poco. Por un lado los mitos:

  • La comunicación no es la clave, ni es siempre deseable.
  • Importa mucho más que la comunicación, la capacidad de reparar las situaciones que no han ido bien. Cosa que por cierto…
  • … es deseable, porque los conflictos pueden ser buenos en la relación.
  • La ira no tiene ningún efecto catártico, y su expresión no tiene beneficio alguno.

Por otro lado, lo que falla cuando una relación va mal es:

  • No importa si hay cosas que van mal, importa el ratio de interacciones positivas contra negativas. Si este ratio es 5:1, no importa cuánto te pelees, la cosa va bien. Si el ratio es 0,8:1 o peor, no hay salvación.
  • El afecto negativo escala en 4 pasos (los Cuatro Jinetes): crñitica, actitud defensiva, desprecio y bloqueo evasivo.
  • El patrón de escalada está relacionado con con un estilo negativo que implica evitar y apartarse (turn away) de los intentos de conexión emocional e interacción positiva.
  • Otro patrón disfuncional es el revolverse (turn against) contra los intentos de conexión emocional e interacción positiva.
  • Los intentos de reparación fallan: no se trata de evitar las peleas, sino de la reparación. Las parejas exitosas son capaces de reparar con éxito el daño durante una discusión, y por ello la relación se refuerza.
  • Anteponer el sentimiento negativo (negative sentiment override): Definido por Robert Weiss, es el fenómeno que se da cuando una persona emite un mensaje que un observador externo consideraría neutro o positivo, y el receptor lo interpreta de manera negativa, anteponiendo la interpretación negativa a la interacción positiva. De ahí el nombre. Este fenómeno se deriva de…
  • La presencia muy fuerte del error fundamental de atribución, del que ya hemos hablado.
  • Una elevada activación fisiológica que se vuelve crónica, especialmente en el caso de los hombres. Esta activación, asociada a la secreción de adrenalina, hace que la información se procese mal, además de promover un estado negativo al que llamaremos inundación.
  • En general, en parejas disfuncionales se encuentra un fallo por parte de los hombres en aceptar la influencia de sus esposas.
  • Por último, y extremadamente importante: en general, se observa que las conductas de tu pareja que más te joden, las provocas tú. Las situaciones de conflicto tenían disparadores rutinarios que a menudo estaban anclados en la conducta del otro miembro de la pareja. En relaciones funcionales los hombres muestran una mayor apertura a las ideas de su pareja, independientemente de si están de acuerdo o no.

Por primera vez, teníamos una imagen clara de cómo las parejas funcionaban o no. Porque además, estos hallazgos ponen en falso la legendaria frase de Anna Karenina, cuando Tolstoy decía:

Todas las familias felices se parecen, pero las infelices lo son cada una a su manera.

¿Y en qué se parecen las parejas felices? ¿Qué es lo que hacen? Pues eso en la próxima entrada, que esta ya pasa de las 1200 palabras y ya me dan mucho la vara para que publique. En breve, más y mejor sobre esto.